流程管理高阶课程

课程收益
掌握流程变革曲线;学习华为的流程文化、流程组织、流程规划、流程梳理、流程规范、流程执行、流程检查、流程优化

课程简介
在企业内部做流程变革其实是一件比较负责的事情，因为流程变革要打破过 去传统的工作习惯，建立全新的部门之间、岗位之间的协同规则。因此，可观认识流程变革难点，基本规律将有助于企业顺利实现流程优化与再造。华为的流程 建设也经过了一个痛苦的磨合期，并最终构建了华为研发、供应链、财经、营销、人力资源等多个流程体系，并支撑了华为的全球化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，后方支持前方作战，为项目化的精兵组织运作打下了坚实的基础，

课程大纲
第一讲:流程变革曲线
示意:流程变革曲线
1、流程变革风险控制与流程文化建设
2、流程变革对人的影响
3、流程变革对组织的影响
4、流程变革对绩效的影响
案例:流程归口管理及业务流程绩效责任分解示意图
5、如何建立流程管理流程
案例:流程管理流程示意图
案例:流程、制度、表单需求调查表
案例 :流程、制度、表单评审表
6、流程变革的“广深高速”

第二讲:华为的流程文化
1、为客户服务是华为存在的唯一理由
1)华为的所有目标都要以客户需求为导向
2)产品发展思路是以客户需求为导向，管理目标是流程化组织建设
2、前端拉动后端，是组织灵活适应市场变化
1)管理学家的拉动力理论
2)华为的”眼镜蛇"管理体系
案例:华为的集成产品开发端到端流程的两条主线索
(IPD 和 ISC)
思考 :华为 IPD 流程的核心是什么
思考 :华为 ISC 流程的特点是什么
3)核心业务流程中端到端的关系
思考:端到端流程式业务流程还是管理流程
3、视奉献关系为组织的基础
1)流程与职能部门的匹配
思考 :华为的”服务好内部客户”的管理理念与阿米巴内经营的关系
2)华为的奉献式组织关系
案例:参与流程管理的奉献着特征
4、待遇和机会向奋斗者倾斜 ，让火车头加满油
1)华为的灰度管理强调黑白管理间的某种平衡
2)华为的人力资源变革建立流程绩效考核体系
案例:基于分级业务流程的绩效体系与指标分解
案例:2001 年华为业务部门的奖金分配常识及承诺
案例:2007 年华为的双轨制考核的透明化(短期奖金:励和业绩承诺)
5、允许犯创新性错误，不允许犯流程性错误
1)允许犯创新性错误
案例:华为员工的自我批判习惯
2)不允许犯流程型错误
案例:将战略目标实现的关键要素融入流程中
3)把我流程管理的重点，避免犯流程性错误
案例:流程的本质--形成组织的流程价值取向
6、在奋斗中传承和创新流程文化
案例:建设流程文化的主要内容

第三讲:华为的流程组织
1、建立一个推动流程建设的综合组织
1)流程管理团队的成员须要对流程运作达成共识
案例:流程管理的同盟军
2)华为 LTC 流程(Leads To Cash)早期的三个问题
案例:流程管理人员应该具备的基础能力和知识架构
3)华为如何拉通三个业务流程(IPD/LTC/ITC)
案例: BT 质量官总结华为流程管理和组织架构方面的个问题
4)华为的核心价值观中对流程化组织进行了明确界定
案例:流程化综合型组织对流程管理的推动作用
2、确立人人对事负责的流程责任制
1)横向业务流程与纵向职能部门的目标在一定时间内可能会发生冲突
案例:流程管理组织职责
2)麦肯锡公司建立的流程管理的全权负责制度应用
案例:高层管理者应该提供的支持
3、强化上下游客户关系，维护生态圈
案例:华为强化上下游客户关系的步骤
1)构建供应链合作关系，维护行业生态
2）强强联合，弥补流程短板
4、组建跨部门的动态化精兵组织
案例:常见流程管理和项目制流程管理组织形成的比较
案例:华为专门的流程管理机构和虚拟团队的分类
5、人才是驱动组织成功的关键要素
1)整合具有不同优势的人才，取长补短
案例:华为的少将连长制度
2)重视并激励拥有奇思异想的“怪才
案例:组织心理学的角色分类模型
案例:人才激励与流程化组织建设的闭环
3)疏通晋升通道，留住优秀人才
6、让听得见炮声的人呼唤炮火
1)培养“能听得见炮声”的人
2)培养“能听得懂炮声”的人
3)华为内部权力重新配置的通道建设
4)建立“炮火能呼之即来”的及时响应体系
案例:华为的选择和调整策略
7、机关单位向支持和服务中心转变
1)弱化机关管控功能，加强支持、服务、监控功能的体
2)建立组织中前后方团队、一线作战和机关单位的信任体系

第四讲:华为的流程规划
1、以业务为导向 ，力出一孔
1)费全局视角下流程规划易产生的问题
2)以业务为导向规划流程体系，须要在各分段流程现场
识别问题，避免美化流程
2、 围绕最大价值流设计主干流程和枝节流程
案例:IPD、 LTC、ITC 的主干流程设计
3、流程的层级、分类和收敛口要清晰
案例:2005 年华为西研所的流程层级、分类事件的流程经验
1)组织的业务流程网络要分层级管理
案例:华为的业务总流程框架下各层次的流程体系
案例:流程分级的原则
2)企业流程的分类
案例:APQC 流程分类框架通用模板
案例:几种常见的流程分类方式
4、以客户体验牵引流程体系的建设
1)传统的流程体系
2)客户全程参与的流程体系
思考:分析研究客户的行为习惯，梳理清晰全流程的环节与客户有互动
思考 :构建信息共享平台 ，贯通分支环节客户参与的信息共享
3)客户体验管理体系的建设过程
5、构建信息共享平台 ， 汇集"云”和“雨’
案例 :华为组织变革的“云"“雨""沟"三种力量
案例:华为流程管理从定性管理走向定量管理的共享平台的业务流程运作模式
6、以产业链思维整合流程资源和要素
1)整合产业链全流程的资源和要素
2)促进优质资源要素整合，贯通产业链间各环节的流程运作
3)与供应商构建良好的合作关系，促进产业链在竟争中获胜
4)与竟争者构建良好的合作关系 ，促进产业链在竟争中获胜

第五讲:华为的流程梳理
1、流程的目的是提高效率、赚到钱、没有腐败
案例:流程梳理的目的和意义
案例:启动流程梳理项目的具体操作
2、贯通从客户中来 ，到客户中去的端到端流程
案例:端到端流程的运作过程
案例:华为集成供应链端到端的运作模式
3、流程梳理要倒过来做，以设置有效的流程点
案例:流程信息梳理分析表
案例:流程关键控制节点的梳理和分析过程
4、从实践中总结出的成功经验就是流程
案例:流程职责清晰化的经验
案例:华为经验总结和学习的闭环
5、流程工作要直指客户的痛点
工具 :基于客户”痛点”的流程梳理沟通模式
6、流程运作均衡化，就是抓短的一块木板
分享:流程运作不均衡的具体表现
7、用”欧美砖”建一座 IT“万里长城”
分享 :华为 IT 流程系统建设的条件

第六讲:华为的流程规范
1、主干流程要简单，次要流程要灵活开放
分享:主管流程和次要流程的规范方向
表单:流程管理标准
2、新流程要先僵化 ，后优化 ，再固化
1)僵化阶段--“站在巨人的肩膀上”规范流程管理
2)优化阶段--改进引进的流程管理体系
3)固化阶段--夯实流程管理平台 ，推动流程管理进步
3、清晰的、重复运行的流程和工作要标准化
案例 : Checklist--岗位标准化工作指南的特点
表单 :行动后反思 AAR(After Action Review)模板
案例:结合 Checklist 和 AAR 的流程标准化形成路径
4、讲流程制度化、文本化 ，保证权威性
分享:高质量和低质量流程制度文件的差别
分享:编写流程制度文件的要点
工具:流程制度文件的整体架构
5、树立遵从流程化管理的规则意识
分享:流程制度和规则的管理过程
6、建立不依赖人才、技术、资源的管理体系
分析:华为高层要留给公司的最重要的两种财富
7、将例外管理转化为例行管理
案例:例行管理和例外管理的区别

第七讲:华为的流程执行
1、讲权利授予最明白流程和有责任心的人
分享: 四类具有不同流程执行力的员工
2、对已有的流程要快速通过，不必事事请示
1)流程参与者实现自我管理，积极推动流程执行
工具:如何推动已有流程快速执行
2)强化执行者对流程的理解和对事负责的意识，避免实施向上级请示
3、用严谨细致的计划实现精确执行
1)流程参与者反复论证，制定严禁的流程执行计划
2) 明确流程关键控制节点，抓住关键节点设置流程计划
3)强化问责制度，提升流程执行力
案例:流程计划和问责制度带来的优势
4、找到执行任务的最佳方法和路径
案例:流程制度设计的内容
分享:流程制度化管理为流程执行带来的好处
5、踏踏实实按照已有的计划吧事情做到位
思考:很多喊着执行力的企业死在执行力缺失上
分享:流程培训和宣贯的内容
6、工作中快速调整和适配 ，保障项目进度
分享:流程管理者助手的作用
分享:流程执行过程中可能遭遇的风险
7、以事事闭环的态度投入到流程循环中
分享:流程闭环管理要遵循的原则

第八讲:华为的流程检查
1、适时委派流程督查小组深入业务单元检查
工具:流程审计团队的工作准备
工具:流程审计的具体实施过程
2、业务主管是流程管理的第一责任人
工具:业务主管遵循的流程管理原则
工具:业务主管的流程检查分析图
3、建立流程响应机制 ，以及时预警和介入
思考:识别流程异常原因需要思考的问题
工具:业务流程异常的因果分析过程--鱼骨图
工具:排除异常流程环节的具体步骤
4、对违反既定流程的相关方要及时追责
1)违反既定流程的毒气利益不足以弥补流程改进的成本
2)明确问题流程，借点光违反流程的责任人
工具:流程稽查的过程和步骤
3)建立流程责任机制，结合流程稽查，保证流程权威性
5、控制住节点，就能控制好工作流程
工具:确定分析关键控制节点的过程
工具:项目管理中的里程碑计划流程关键节点的四个步骤
6、因事、 因时妥善处理 ，防止问题再发生
工具:流程稽查后跟进问题整改的具体操作步骤
表单:问题流程整改的评估记录表
7、 归集检查信息 ，为流程评估和决策提供依据
工具:流程检查后的信息归集来源
工具:客户满意度信息的来源

第九讲:华为的流程优化
1、不产粮食、不增加肥力的流程都要砍掉
1)识别并删除无价值流程
2)删除流程中的重复、冗余环节
3)改进问题流程环节
工具:虚拟流程优化组织的架构
2、利用 ECRS 分析法简化工作流程，提高工作效率
工具: ECRS 分析法用于流程优化工作的具体步骤
工具: ECRS 分析法重新排序的步骤
3、|T 应用及文档文件要有”1130 落日法”
1)那个成熟流程领域中，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点
2)行政和流程文件的发布要有明确的发布有效期，所有流程文件的使用期限不超过5年
3)IT 应用要根据具体使用情况，对需求提出部门建立问责制度
4)质量与流程 I 管理部做支撑机构
分享:新流程启动的过程
4、主动寻求作业行为和工作方法的改进
分享:项目制的流程优化步骤
表单:流程现状及问题分析表
5、小改进 ，大奖励;大改进，不奖励
分享:小改进在流程优化工作中的长远意义
工具:流程改进建议的分析过程
6、遵循 PDCA 原则，形成阶梯式上升的持续改进
工具: PDCA 循环四个步骤的内容
模式:流程管理的 PDCA 循环动作模式

培训对象
中层管理者、流程管理人员等

讲师简介：韩老师
组织管理实战咨询专家
中国科学院心理研究所应用心理学硕士
北京政法大学/中国政法大学特邀讲师
国网电科院(国企)员工心理咨询顾问
曾任:Manpower(世界 500 强)|猎头项目总监
曾任:华为(世界 500 强)|北研组织管理体系建设专家
曾任: 中国猎盟|猎头总教练
17 年大型企业管理实战经验，曾任职华为集团北研中心体系建设总监，经历北研中心的组织变革(营销铁三角项目铁三角 --系统铁三角)与三大核心业务流程优化再造(IPD-ITC-ITR)的导入，经历人力资源变革中的三支柱体系(COE-HRBP-SSC)导入。作为组织体系和人才发展(OD-TD)角色，跨越了流程梳理--绩效管理--目标管理--内部沟通 --组织管理等跨组织融合工作。对组织发展部的工作支撑，为公司引进行业专家、千人计划专家长江学者等 19 级以上人才超过 150 名。

流程管理高阶课程