有关企业战略规划的课程

课程背景：
本课程基于惠普战略规划十步法、麦肯锡战略管理模型和BLM-战略模型，融合最前沿的战略管理思想、最本土化的战略案例和最实战的战略管理工具与一体，充分结合中国企业的现况特征，借鉴国内外最前沿的战略管理实操工具：包括麦肯锡战略规划模型、BLM业务领导战略模型，以及业务分析工具、战略能力培养、商业模式设计等9大类10余种工具模型。帮助企业经营层和决策者迅速掌握并运用战略工具，制订出符合本企业特点和战略需求的战略规划方案和运营计划，同时全方位建立保障企业战略落地的战略绩效管理系统、战略管控系统和战略执行系统。
课程格局钩深致远，系统全面。既运筹帷幄、纵览全局，又探赜索隐、实操落地。课程教学运用大量本土案例，客观真实、实用可行；互动研讨，轻松愉悦、学以致用，实战高效。

课程收益：
宏观视野：全景透视企业经营与战略规划的核心系统
前沿观点：深挖战略规律，发掘战略根本，启迪战略智慧
纵深思维：系统详解经营规划、业务分解、战略执行的步骤方法
实战实用：真实案例、工具实用、理论系统，理论与实操并重
持续受益：学习掌握本课程理论方法，可解决企业战略规划和战略执行的系统问题

课程对象：CEO、董事长、总裁等企业经营者；副总裁、总经理、高级经理等企业高级人才

课程大纲
第一讲：战略思维及战略步骤
一、战略管理的三大主题
主题一：战略定位是什么？
主题二：战略选择做什么？
主题三：战略步骤如何做？
二、经营决策
1、《孙子兵法》与决策智慧
2、战略“五事”
3、经营决策：战略规划系统
三、企业战略管理系统
1、战略分析
2、战略决策
3、战略规划
4、战略执行

第二讲：战略规划十步法
一、BLM-业务领先战略模型（工具1）
1、BLM业务领先战略模型
1）BLM模型与企业战略管理系统的对应关系
2）BLM模型的基本要素
3）BLM模型的逻辑顺序
4）BLM模型的操作步骤
2、BLM的逻辑：以终为始、以始为终
1）为什么对战略不满意-没有找到真正的差距
业绩差距、机会差距、对标差距
2）如何找到差距
a找出差距 -列出目前所有的问题
b选出关键差距
c找出解决问题的办法
二、战略规划十步法（工具2）
第一步：企业愿景与战略意图
第二步：宏观环境及市场分析
第三步：产业行业及竞争分析
第四步：企业战略目标选择
第五步：关键成功要素配置
第六步：战略解码与三层战略
第七步：资源及能力
第八步：风险评估
第九步：关键合作
第十步：近期经营计划拟定

第三讲：战略蓝图与企业愿景
一、战略驱动
1、竞争战略：利益驱动与商业模式设计
1）商圣法则商业模式的内在规律
2）增值法则企业价值链与增值模式
2、成长战略：成长驱动与战略选择
3、发展战略：愿景驱动与文化战略
1）“企业宪法”与企业文化建设
2）企业文化的四个维度
3）愿景、使命与核心价值观提炼与塑造
二、战略蓝图：战略方向与战略目标选择
1、企业生命周期与战略需求分析
2、战略定位：业务、产品、市场的定位与选择
3、战略方向与战略目标选择
4、绘制企业战略蓝图

第四讲：SCP-结构、行为、绩效模型
一、SCP分析模型（工具3）
1、SCP分析工具简介
2、外部环境分析
二、PEST-宏观环境分析（工具4）
1、宏观经济分析：“十四五规划”与中国经济发展的顶层设计
2、未来趋势分析：下一个商业风口：“碳峰值”和“碳中和”
3、商业环境：新经济时代、新寡头龚断与互联网经济
4、竞争环境分析：大数据-工具革命与决策革命背景下的竞争趋势
5、产业行业分析：产业链与价值链上的企业定位与选择
6、生存与毁灭：动荡和颠覆环境下的企业风口
三、SCP模型-行业结构分析
1、S－行业结构分析
1）市场需求分析
2）产品供给分析
3）产业链及价值链分析
2、C－企业行为分析
1）内部效率分析
2）产能及资源分析
3）纵横向整合分析
4）营销策略分析
3、P－经营绩效分析
1）战略绩效地图
2）BSC平衡计分卡
3）单项战略行动计划表

第五讲：产业链与企业增值方式
一、产业链与产业价值链
1、产业链原理：一个铁钉的产业链
2、产业链上的价值传递与增值
3、产业链增值方式
4、产业链上的价值增长
二、产业链上的企业价值方式
1、产品和服务的增值
2、技术增值
3、规模化效益
4、专业化
5、差异化
6、品质
7、品牌
8、创新增值
案例解读：产业链增值方式与附加值提升
三、产业链与价值控制点
1、产业链上的利润点
2、获取利润的能力与要素
3.产业链上的控制点分析
案例分析：新能源汽车行业价值链分析

第六讲：产业链分析步骤与方法
一、产业链分析步骤
第一步：分析产业链中的商业环节
第二步：分析并选择最重要的商业环节
第三步：分析重要环节中的企业优劣势
第四步：选择并确立产业链上的企业定位
二、分析产业链中的商业环节
1、拆分并细化整个产业链，发现商业价值点
2、细节流程中的设备、技术、人员、团队分析与评估
3、成本占比
4、竞争对手情况
5、市场及客户认知度
案例分析：制造业产业链流程分析
三、分析选择最重要的商业环节
1、对每个商业环节进行重要程度分析
2、企业的设备、技术、人员、团队与商业环节对应分析
3、成本占比分析
4、竞争对手分析
案例分析：新能源汽车产业链重要环节分析
四、分析重要环节中的企业优劣势
1、对重要环节的主要影响因素分析
2、重要环节中的成功要素分析
3、行业历史与竞争现况
4、竞争对手情况
5、市场及客户认知度
6、差异化分析与选择
案例分析：制造业产业链分析的三个层面
五、商业环节选择与企业定位
1、确立企业在产业链中的机会与定位
2、战略规划与运营系统
1）产品研发
2）物资与采购
3）生产管理
4）内外部物流
5）市场营销
6）售后服务
7）支持性活动

第七讲：内外部综合分析
一、SWOT内外部环境与优劣势分析
SWOT综合分析（工具5）
案例分析：如何分析企业战略的内外部环境
操作演练：SWOY分析对比与结果选择
二、5力竞争分析模型
5L竞争分析（工具6）
案例分析：如何分析五种竞争者
操作演练：5L分析模型应用
三、波士顿业务包与GE九宫格矩阵分析
波士顿BCG矩阵（工具7）
案例分析：如何利用BCG矩阵分析产品或市场
操作演练：BCG矩阵对比分析

第八讲：企业战略能力培养
一、支撑战略的五大关键能力
1、基础能力：知可以战与不可以战者胜
企业基础能力的范围和要求
2、领导者能力：将能而君不御者胜
案例分析：战略决策与领导艺术
3、资源整合能力，识众寡之用者胜
案例分析：有形资源与无形资源的整合与利用
4、以虞待不虞者胜-知识管理能力
案例分析：企业如何降低对核心人才依赖的风险
5、企业创新与进化能力培养
案例分析：华为的“备胎”与联想的失误
二、选择、培养、提升企业个性化核心竞争能力
1、关键能力与核心竞争能力的区别
2、战略能力与战略目标的匹配模型
3、识别、选择、培养企业个性化核心竞争能力
4、战略管理的四大步骤：战略分析、战略决策、战略执行、战略调整
战略工具：关键成功要素分析（工具8）

第九讲：战略定位与三层战略分解
一、战略定位
1、“尾灯效应”与跟随者战略
2、企业在市场中的竞争地位与战略选择
1）替补者战略
2）跟随者战略
3）挑战者战略
4）领导者战略
案例分析：从“替补者”到“领导者”的战略路径
二、战略定位与差异化战略模型
1、战略定位三步曲：细分、目标、定位
2、以差异化为导向的价值定位
1）产品差异化定位
2）品类差异化定位
3）服务差异化定位
4）客户差异化定位
案例分析：产品策略与差异化选择
三、三层战略方案拟定
1、横三层战略
1）横三层战略原理
2）企业总体战略（公司层战略）
3）业务层战略
2、纵三层战略原理
1）近期战略重点
2）中期战略重点
3）远期战略重点
四、业务层战略及市场营销战略分解
1、职能战略分解：创新研发战略
2、职能战略分解：生产品控战略
3、职能战略分解：供应链战略
4、职能战略分解：人力资源战略
6、职能战略分解：市场营销战略
营销4P
案例分析：实操案例解读

第十讲：年度经营计划及战略绩效管理
一、年度经营计划制定
1、战略盘点-上年度战略目标达成情况分析
1）部门汇报
2）经验总结
3）差距评估
4）改善对策
2、下年度经营计划目标制定
3、下年度经营计划目标分解
4、年度经营目标绩效考核设计
二、战略绩效系统（工具9）
1、战略绩效管理系统
2、《战略地图》绘制
3、《细项战略行动计划表》
4、平衡记分卡
5、绩效访谈与考评结果管理
6、拟订《关键员工能力提升计划》
三、战略落地与控制要点
1、战略控制的几个关键点
2、战略评价与战略调整
3、战略执行力管控系统
1）保障战略效果的执行系统
2）战略执行力八大管控体系

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