人才盘点实操课程内容

课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，企业成功的关键因素在于其人力资源的有效管理和持续发展。随着市场的不断变化，企业需要不断调整人才战略以适应新的挑战。人才盘点作为一种全面了解和评估组织内人力资源的方法，能够帮助企业更准确地定位员工的能力和潜力，从而制定更有效的人力资源策略。然而，许多企业未能充分认识到人才盘点的重要性，导致一系列问题的出现：
● 无法发现优秀人才，关键时刻无人可用、无人可调配，致使战略无法落地；
● 关键岗位人才错误配置，职位越高，对组织的杀伤力越大；
● 不敢提拔，不敢淘汰，不敢调动，组织人才顶不上，形成死水效应；
● 人才盘点建设流于表面，缺乏系统建设，组织内部认可度不高，落地性不强。
这些问题不仅会影响到企业的日常运营，还可能长期影响企业的竞争力和发展潜力。本课程通过三个篇章深入讲解，旨在帮助学员深入理解人才盘点的概念、方法、工具和应用场景，掌握人才盘点的实战操作技能，以提升人力资源管理有效性和价值。

课程收益：
● 理解人才盘点的战略价值和在人力资源管理中的作用，引起学员对人才盘点工作的重视
● 帮助学员建立完整的人才盘点理论框架，形成对概念、方法和应用场景的深入理解
● 掌握3大类人才盘点核心技能，全面强化企业人才盘点项目实操能力
● 学习人才盘点的3种模型构建方法，帮助学员有效构建人才标准
● 熟悉3阶段实施高质量人才盘点会议的方法，有效盘点项目的组织参与度与共识性
● 掌握人才盘点应用的4种类型和实操策略，帮助企业有效落地盘点成果
● 11个实战应用工具包、上百种测评工具助力学员转化知识成果

课程对象：中高层管理者、负责人才盘点的HR工作者

课程大纲
导言：人才盘点全景图
1、建标准，盘点依据什么
2、做盘点，如何实施盘点
3、促应用，怎样落地盘点结果
4、人才盘点所需的3大核心技能
1）能力/素质/潜力建模
2）组织/参与实施人才盘点会议
3）开发人才盘点结果应用项目

第一讲：建立人才标准为人才盘点定标
一、定标类型1：胜任能力建模
胜任力建模五步法
步骤1：调研与准备
步骤2：数据采集与分析
步骤3：召开建模共创会
步骤4：模型评估与校准
步骤5：形成模型手册
案例分析：某企业业务管理人员与业务人员胜任能力建模分析
二、定标类型2：发展潜力建模
发展潜力建模要素：学习潜力四“度”
1）思维敏锐度
2）人际敏锐度
3）成长敏锐度
4）目标敏锐度
案例分析：某企业后备人才潜力模型建模分析
三、定标类型3：绩效定标
绩效定标的4个条件
1）正态分布化得分
2）计算方式合理
3）圈子划分得当

第二讲：人才测评为人才盘点对标
一、业绩测评/绩效测评的3种方法
1、述职会议闭环对标测评
2、指标汇总统计事实与数据测评
3、上级主观定性评价匹配灰度测评
二、能力（领导力/通用能力/素质）测评的3种方法
1、360度测评
2、性格测评
1）常见外部供应商提供产品分析
2）常见性格测评工具分析
2、评价中心技术
常见类型：个人述职、情景模拟、文件箩筐测试、小组讨论、个人访谈
三、预盘点九宫格入格计分方法
1、定量打分入格算法
2、定性打分转化入格算法
案例分析：某企业人才盘点九宫格打分级分类分析

第三讲：人才盘点会议3阶段高质量实施人才盘点
一、阶段1：准备人才盘点会议
1、资料准备
1）人才盘点会议PPT：战略承接分析、人才现状分析、盘点目标介绍
2）评价报告：测评报告、上级评价、发展建议
3）预盘点九宫格可视化：图示上墙
4）人才盘点记录表
2、人员分工
1）三种角色：主持人、员工上级、记录员
2）五种功能：
a引导者
b关键信息记录者
c阐述与能力提升建议者
d信息修正与分歧解决者
e信息了解与观察者
3、培训参与者：校准流程培训、打分培训、讨论原则培训
4、盘点方式选择：关门盘和闭门盘的应用场景选择
二、阶段2：召开人才盘点会议
1、人才盘点会议的原则：客观、全局、开放、多数、保密
2、人才盘点会议的流程与主要内容
流程1：开场
主要内容：回顾战略支撑情况、解析关键岗位数量/质量要求、澄清会议目标
流程2：校准人才盘点信息
主要内容：测评结果研讨、直接上级陈述与评价、相关方上级评价
流程3：九宫格位置修订
主要内容：胜任能力综合评价、任用风险评价、九宫格位置共识讨论
流程4：组织发展计划制定
主要内容：人才梯队修订、人员优化方案确定、团队培训需求制定
3、常见会议分歧处理方式
1）一锤定音法
2）标杆确定法
3）材料支撑法
案例分析：某制造业人才盘点讨论流程解析
三、阶段3：产出人才盘点结果
1、形成/公示人才盘点报告
2、跟踪发展计划项目实施效果

第四讲：开发人才盘点结果应用项目
一、应用类型1：做识别
1、建立“人才池”，进行人员分类
1）依据九宫格进行员工分类
a明星员工
b骨干员工
c一般员工
d待提升员工
e问题员工
2）按照不同序列“入池”
a建立核心员工人才池
b建立管理序列3级人才池
c建立专业序列3级人才池
d梳理继任者地图
二、应用类型2：做规划
1、通过3B原则强化组织“肌肉”
1）招人（Buy）
a外部招聘：标准清晰、匹配为佳
b预见性招聘：减员、扩张有底气
c关键岗位持续性招聘：保持竞争优势、塑造雇主品牌
d强基招聘创造优秀人才的土壤
2）借人（Borrow）
a内部招聘/兼职：优化配置、发挥潜能
b“跳板式招聘”：打造内部人才输送供应链
3）团队建设（Build）
a项目团队组建：构建能力拼图、组建能力矩阵
b架构/岗位调整：提升流程效能、创建发展机会
c工作授权：明晰能力、用人不疑
d绩效沟通：敏捷管理、情境领导
e文化建设：树立标杆、鼓励竞赛
2、通过“减员”策略甩掉组织“赘肉”
策略1：立即离开
策略2：立即脱岗
策略3：能力升级
策略4：能力流动
三、应用类型3：做培养
1、业绩不佳者/待提升者的绩效改进计划（PIP）
1）确定改进项目：流程过关法、能力层次法、环境因素分析法
2）确定行动计划：改进期限设置、衡量标准设置
3）改进回顾与共识：深度剖析（非能力）、事实与数据共识
案例分析：某医药企业销售部员工PIP计划解析
2、关键岗位核心人才个人发展计划（IDP）
1）关键岗位的培养原则
a关注五种发展属性：定向、持续、共同、个性、分层发展
b锚定发展的三个阶段：适应阶段、提升阶段、转型阶段
2）关键岗位的培养方法：721学习项目设计法
a在岗学习&工作实践设计（类OJT学习）
b互动学习&主动教学式学习设计
c正式培训设计
3）关键岗位学习成果/继任者出库评价方法设计
a配套机制建设：人才发展积分管理制度、导师辅导制度、轮岗管理制度
b评价流程三阶段设计：报告评审阶段、积分汇总阶段、项目宣传阶段
案例分析：某上市企业继任者计划方案分析
四、应用类型4：做激励
1、人才盘点结果在晋升通道中的应用设计
1）职业发展通道与职等、职级的关联设计
2、人才盘点结果在晋级、晋升中应用条件的设计
1）晋升类型：机会晋升与例行晋升
2）晋升方式：申请、推荐、竞聘机制

人才盘点实操课程内容