战略举措的培训

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用“现实案例+现场模拟”的实战式培训，必须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算(180元)。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

课程详细内容：
洞悉市场竞争趋势，理解企业重大战略举措
中基层管理者的弱项
没有战略意识，缺乏方向感
本位主义强，大局观弱
思维欠开放，协同效能递减
如何让自己的管理水平上一台阶
关注环境和大势，方能胜算
深刻理解行业和产品
搞清竞争对手
扩展跨行业视野
如何了解外部大环境：PESTG工具
政治、社会、文化
经济、科技、全球化
如何洞察市场竞争趋势：PORTER工具
圈内企业和竞争对手
购买者和供应商
潜在进入者和替代品
管理者竞争意识的建立
没有危机感就没有竞争力
S曲线：业务饱和与二次创新
什么是一个企业的战略
如何理解企业的重大举措及其战略意图
想做
敢做
拟做
战略管理的层次
集团与公司级的总体战略
业务单元与部门级的竞争战略
战略策划与分解执行的过程
构建企业使命和愿景
环境分析与战略规划
战略决策与目标分解
执行实施与战略落地
l案例研讨
Tesla卖的是什么？
上任于危难之际
哈佛高材生为何吃屎
IBM历史上的四次转型
两种截然不同的反馈
l情景实践
5种竞争压力演练
勾勒你们的战略
有效决策，准确判断，提升企业关键绩效指标
关键的企业绩效指标有哪些？
财务营收
客户满意
内部流程
学习成长
管理者的决策是如何影响企业绩效的
个人决策
集体决策
五种决策方式对业绩的助长与制约
权威决策
少数人决策
投票决策
共识决策
无异议决策
正确决策的6个步骤
如何规避阻碍业绩的决策误区
改善决策质量、大幅提高业绩的思考三力
推断力
洞察力
自知力
决策的风险管理
风险识别和定位
风险评估：先定性，再定量
用Parato方法对风险排序定级
开发风险防范对策
心理因素对决策者的奇妙影响
风险喜好者和风险厌恶者
获得和损失：小心判断失误
有效决策的技巧和工具
发散vs收敛
头脑风暴vs闭门在车
期望货币值vs决策树
l案例研讨
追求长远绩效的平衡考核方法
增产与扩建的困惑
GE的群策群力
看上去很美
风险等级为9的项目
l情景实践
九点图
赌一把
准确分解战略，推进实施落地，达成运营目标
站高一个台阶，把握公司战略
瞄准并共享企业愿景
把本职工作与企业使命挂钩
如何衔接企业总体发展战略
集中化和多元化
前向一体与后向一体
企业并购与部门重组
本土化和国际化
如何部署部门级或业务级的发展竞争战略
降本增效成本领先战略
标新立异差异化战略
目标专注聚焦战略
两全其美最优成本供应商战略
战略分解和目标设定的步骤
将公司愿景转化为战略目标
为高管设定目标
将公司目标分解到各部门
为各级经理设定目标
将部门目标分解到各团队
为每个员工设定目标
面向行动的目标改进与计划实施
明确具体，可考核是关键
现实性与挑战性的平衡
责权必须对称
在一定的时间框架内
找到关键路线
l案例研讨
福特流水线，低成本的鼻祖
一品多牌
引领行业变革的领袖企业战略组合
目标倒推
l情景实践
SWOT战略分解组合拳
改良SMART和CPM
合理配置资源，跨部门协同作战，推动企业高效运作
理解企业运作的基本方式
基于生产
基于项目
透过财务数据来了解企业运营规律
三大报表：资产负债、利润与现金流
机会成本和沉没成本
资金的时间价值
盈亏平衡分析
边际效用递减规律
企业资源的种类
外部资源
内部资源
资源有效性分析工具：价值链
企业资源配置的方式
作业组合
价值工程
如何合理、有效地配置资源
公平竞争
互惠交换
利用稀缺
悬赏诱导
威胁惩戒
不同组织架构下的资源有效利用
职能型
矩阵型
项目型
事业部制
跨部门协同作战、统合增效
培养大局观
强化团队协作精神
换位思考，移情沟通
将流程管理进行到底
l案例研讨
立项，从犹豫到重视
听说香港那边在打折
谁说大象不能跳舞
何方神水卖那么贵
三维立体矩阵中的资源重用
情景实践
保本分析
方块拼接

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