【课程特色及收益 】

通过全面学习重点解决多个核心及关键问题：

在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；

掌握集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具，多角度全方位深入解决集团管控问题；

【课程提纲】

一、 互联网化对管控的冲击

1、集团为什么管控—集团的优势和效益到底何在

1) 适应跨行业，跨区域，跨所有制背景下的发展

2) 高杠杆化，高平台化，高共享化

2、互联网化对管控的冲击—互联网化带来了怎样的挑战与悖论

1) 去中心化冲击了管控原有的中心化

2) 商业民主化冲击了管控的平台化，顶层化

3、互联网时代下为什么尤其需要管控---不是简单的授权，激励，一线自主就可以了

1) 传统产业转型升级不能靠破旧立新，不能搞休克式疗法

2) 大中型集团的运作核心仍然是母子权力冲突，不能搞简单的信任授权

3) 传统业务的增长仍然需要强大的市场压力传递，还不能靠创新撑起市场

二、互联网化的集团化运作

1. 互联网化的集团会怎么运作---集团躲不开互联网化，且遭遇了巨大挑战或尴尬

1) 对产业重构的响应及参与产业重构

2) 集团的互联网化变革

3) 集团边界的突破与重构

4) 集团运作模式的重构

2、 互联网化背景下集团管控体系设计八步法-----怎么应对，是优化还是彻底再造？

1) 第一步：管控战略（针对互联网化运作的顶层设计）

2) 第二步：构建新管控体系的基础工作（做好进入互联网时代的准备，调整好接口，构建型进入新时代，而非妥协性，渐变型进入）

3) 第三步：拿什么管（新挑战下的组织架构与组织各层次的新定位）

4) 第四步：如何管(新管控模式如何构建，如何体现对互联网化的应对与驾驭）

5) 第五步：管控模式的应用（针对不同互联网化程度，如何在母子公司关系上，站在更高层面上统一我们所面对的一揽子矛盾与悖论）

6) 第六步：组织如何支撑（新背景下总部改造与子公司改造）

7) 第七步：管什么，到什么程度（互联网背景下，母子公司新关系下的管控子体系）

8) 第八步：体系如何运作（新背景，新管控下，新场景下的管控体系运作）

三、互联网时代背景下集团管控的展开和应用

价值创造型总部---通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组

专家介绍：白万纲  

中国首席集团战略与集团管控专家；

国务院国资委、多个省市国资委管控顾问

国务院国资委、北京、天津、上海、山东、江苏、浙江、河北、重庆、深圳、山西、海南等30余省市国资委管控顾问。承担国资委集团控制力建设、集团财务管控、集团国际化兼并重组及二级子集团运作和管控等专项课题研究，取得丰硕成果；

多家大型集团战略、管控顾问：中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团；

多家政府院校客座教授：中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等；

多家重点院校客座教授：清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授