研发管理是科技类公司最重要并且最具风险的管理领域。在公司的全方位竞争中，希望研发多、快、好、省地推出新产品，而要做到这一点，越来越多的公司意识到，唯有研发管理变革才是唯一的出路。但是许多企业的研发管理变革却遭遇了失败，花费了大量的资金和时间，而研发管理能力却没有得到应有的提升，甚至对退回原点。本课程提出清晰的研发变革路标图和一套行知有效的方法用于指导企业成功地实施研发管理变革。
《研发变革管理高层研讨班》-远离失败
2016年10月28-29日 成都
【课程背景】
研发管理是科技类公司最重要并且最具风险的管理领域。在公司的全方位竞争中，希望研发多、快、好、省地推出新产品，而要做到这一点，越来越多的公司意识到，唯有研发管理变革才是唯一的出路。但是许多企业的研发管理变革却遭遇了失败，花费了大量的资金和时间，而研发管理能力却没有得到应有的提升，甚至对退回原点。本课程提出清晰的研发变革路标图和一套行知有效的方法用于指导企业成功地实施研发管理变革。
【课程收益】
    前车不忘后事之师，了解研发管理改进失败的原因，避免重蹈覆辙；
    了解研发管理阶段性成长的规律，选择合理的研发管理改进目标；
    了解研发管理各个阶段的特征，便于诊断自身企业研发管理所处的阶段；
    了解研发管理各个阶段改进的内容和方法；
    了解研发管理各个阶段改进能够达到的效果和局限性；
    掌握研发管理长远规划，分段实施的战略和战术。
【课程特色】
☆讲师专业――研发管理领域的资深专家。迈瑞研发管理破局的主要引导者，所主导的不同规模、不同发展阶段的研究发管理改进咨询项目全部获得成功，得到客户的高度评价；
☆总体论与阶段论相结合――站在企业高层管理者的视角总体看待研发管理变革战略，同时又详细，同时又详细阐述研发管理变革各个阶段的特征，即把握方向，又指导具体。
☆案例丰富――成功和失败的案例从正反两个方面给人以深刻启迪。
【讲师资历】
汪礼兵，中国合格评定中心国家认可委员会质量技术专家，研发管理产品工程专家
专业背景：中国合格评定中心国家认可委员会质量技术专家，高级工程师、深圳市专家协会会员、清华大学EMBA，华中科大光电工学硕士。参与或领导完成多项研发项目，具有20年以上的产品研发及研发管理经历，曾获得广东省电子科技进步奖，为第一获奖者。
资历背景：曾任职于美国纽交所上市企业（中国最大的医疗器械制造商）等大型知名公司。历任可靠性工程经理、物控经理、研发管理流程优化总工、质量管理部总经理、事业部总经理等职位。擅长集成产品开发、研发项目管理、可靠性工程、集成物料优选的培训与咨询，曾主导推动多家企业建立集成产品研发流程、可靠性工程体系、集成物料优选管理等系统的建立，取得极大成功，成效受到广泛认可。具备极其丰富的研发、项目、质量控制运作的实战经验。
培训专长：研发变革管理、集成产品开发、研发项目管理、可靠性工程、物料优选、产品安全与风险管理、基于团队和数据决策的纠正预防体系、全面质量管理，精通ISO9001、ISO13485、QSR820、ISO/TS16949、CMMI。
咨询背景：中国航天、中石油、中兴通讯、创维数字、创维RGB、通合电子、威胜仪表、海康威视、瑞奇外科器械等。
【培训实施】
    培训总学时为12小时，共2天。
    采用讲解＋现场演练＋案例分析讨论的方式
    所有学员采用分组方式，以便于课堂互动交流
    如学员对培训有意见时，可根据需要现场适时调整授课内容
【课程大纲】
1.    前言
1.1.    生死之地，存亡之道，不可不察
1.2.    研发困局的典型表现
1.3.    研发管理变革失败案例剖析
1.4.    绝不把能够成功的事情做砸——谨防变革失败的陷阱
2.    各类研发管理体系比较
2.1.    基础管理—ISO9001
2.2.    研发成熟度管理模型CMMI
2.3.    项目管理知识体系指南—PMBOK
2.4.    门径管理流程—SGS
2.5.    产品生命周期优化法—PACE
3.    研发管理体系模型详解
3.1.    基于PACE的研发管理体系模型
3.2.    开发活动结构的定义
3.3.    研发质量管理
3.4.    研发成本管理
3.5.    开发工具
3.6.    项目计划管理
3.7.    项目小组的运作
3.8.    阶段评审
3.9.    物料管理
3.10.技术管理
3.11.    资源与管道管理
3.12.产品战略管理
3.13.研发管理发展的阶段性
3.14.研发管理发展的5阶段模型
4.    阶段0：经验管理阶段
4.1.    经验管理阶段的特征
4.2.    经验管理存在的必然性和合理性
4.3.    经验管理存在的问题和发展的驱动力
5.    阶段1：职能管理阶段
5.1.    阶段性改进目标
5.2.    质量管理体系的导入
5.3.    基于职能的运作
5.4.    阶段改进的效果
5.5.    职能管理存在的问题和发展的驱动力
6.    阶段：2：基本项目管理阶段
6.1.    阶段性改进目标
6.2.    以研发流程体系打通部门墙
6.3.    建立高效沟通、协调、决策机制
6.4.    在设计过程中内建质量
6.5.    在设计过程中内建可制造性
6.6.    技术与开发的分离
6.7.    物料认证控制
6.8.    成本控制
6.9.    开发工具的集成
6.10.组织级的项目计划管理
6.11.    项目管理人才的培养
6.12.阶段的改进效果
6.13.存在的问题和改进的驱动力
7.    阶段3：企业级项目管理阶段
7.1.    阶段性改进目标
7.2.    企业级项目计划架构
7.3.    网络化项目小组
7.4.    资源与管道管理
7.5.    增强的阶段评审
7.6.    产品战略管理
7.7.    基本项目管理要素的增强
7.8.    信息化建设
7.9.    阶段的改进效果
7.10.存在的问题和改进的驱动力
8.    阶段4：集成产品开发管理阶段
8.1.    阶段性改进目标
8.2.    集成财务计划与项目预算
8.3.    分布式计划管理
8.4.    情境式知识管理
8.5.    全面资源集成管理
8.6.    全面物料集成管理
8.7.    战略到执行的集成管理
8.8.    阶段改进的效果
9.    研发管理的变革管理
9.1.    适合的才是最好的——研发团队规模与主要行业的变革特征
9.2.    研发管理破局之道——BPR还是BP I
9.3.    从必然王国走向自由王国——由低级阶段向高级阶段的渐次发展
9.4.    为全面协调的持续改进创造条件——变革的战略管理
9.5.    因势利导——研发管理变革的战术
10.    培训总结