人力资源经理能力培训

【适合学员】
HRM、HRD、HRBP、GM
能力比较强的HR主管

【课程特色】
实操性：精选案例在课程中深入讲解，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。
实用性：课后提供实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。
实战性：小班授课，分组研讨，模拟演练，学员像咨询顾问一样地工作。
咨询师培训：以学员所在公司的实际工作为课堂演练的重点，点对点的解决学员困惑。
系列课程可以提升公司人力资源经理人的实战操作水平，打通人力资源的各个专业模块之间的壁垒；通过课程训练，使公司的人力资源经理人初步具备人力资源专业顾问的水准。

第一单元 人力资源管理者的角色认知
【课程收益】
认清自我角色，摈弃抱怨，释放自我。
真实认清自我发展的前景和渠道。
【课程大纲】
HR的角色和职责
从人事管理到人力资本时代
未来十年最缺的HR
老板心目中不满意的HR
HR的价值与责任优秀HR的素质能力要求
HR需要处理好的三种关系
HR的五个层次
HR职业化
职业选择的发展阶段
HR-如何让老板喜欢你
HR-如何让经理喜欢你
优秀HR要掌握的几个度
HR的情商和智商
HR专业化
人力资源的核心职能
从人力主管到人力总监
人力资源必须要懂的八个模块
工作分析
聘用管理
薪酬管理
绩效管理
培训管理
任职资格
干部管理
企业文化
如何提升自己的专业能力
成为HR高手要做的几件事
如何成为顶级高手
通过系统学习提升个人能力
课程特点-实战&实战

第二单元 工作分析实战
【课程收益】
课程从公司战略目标出发，通过实操教会学员依据战略目标和年度计划目标研讨设计公司组织架构、部门职责和岗位职责、岗位序列以及编制计划； 
提升学员的工作分析的实战技能； 
教会学员科学设计部门架构、职责和编制方案，以及设计部门各岗位的岗位说明书。
【课程大纲】
工作分析实战理论
工作分析的四个方法
工作分析的六大原则
工作分析的四个成果
组织架构与管控模式
部门职责/岗位说明书
岗位编制表
职务序列表
企业岗位管理流程中的工作分析
基于战略的工作分析流程
明确公司的战略目标、年度目标和盈利模式
实例：某集团的长期目标和短期目标
公司价值链分析，明确业务流程
典型的XXX产业业务价值链
实例：XXX集团25个主要业务流程
确定流程层次
明确企业的管控模式，界定权限
典型的三种集团管控模式
财务管控模式
战略管控模式
操作管控模式
设计公司的组织架构
实例：某集团组织架构与管控模式
实战：基于价值链的架构设计
实战：设计公司的业务流程图
设计公司的组织架构、管控模式
设计部门职责
明确各部门的决策流程和汇报关系
实战：设计部门的关键职责
设计岗位的关键职责
确定关键行为责任程度
将部门职责分解成岗位职责
确定岗位的五个等级
梳理岗位职业发展路线
实战：设计部门各岗位的关键职责
设计职务序列
职务序列表
实战：设计职务序列
工作分析的合理性分析
定岗分析模型
岗位合理性分析
工作分析项目HR工作要点
岗位编制流程
定编依据
定编原则
工作量定编法
工作量数据收集与分析
工作量分析与核算纠偏
工作量饱和度计算
示例：某企业财务部岗位及人员编制
实战：设计部门岗位编制
基于企业战略的定编流程九步骤
实例：某企业定编研讨

第三单元 人才招聘的关键点解析
【课程收益】
本课程从企业聘用管理实际出发，以人力资源经理的实践操作为授课要点，重点讲述和演练提高招聘效率和效能的四个关键点、薪酬谈判等内容。
【课程大纲】
1、选对人比培养人更重要
活动
你最想招聘的员工特质
优秀员工的特质解析
人力资源管理的本质
2、高效招聘的关键点解析
提高招聘效率和效度的四个途径
对接战略的工作分析机制
靠谱的面试官队伍建设
契合企业实际的招聘渠道建设
人才与价格的对等理念普及
对接战略的工作分析机制
工作分析的流程
工作分析的成果
活动：岗位说明书的要素讨论
任职要求的17项要素
确定招聘职位的等级
实战：编制岗位说明书
靠谱的面试官队伍建设
三大聘用理念
建立外部选才机制
建立内部选才路径
建立面试资格制度
面试官制度建设的几个要点
契合企业实际的招聘渠道建设
头脑风暴：招聘渠道
招聘渠道的变迁
典型行业巨头的招聘渠道
我们的选择是什么？
人才与价格的对等理念普及
薪酬的分位与人员的价格
HR务必做好薪酬策略的沟通
3、薪酬谈判技巧
如何准备薪酬谈判
薪酬谈判的三个关键环节 
向对方询问期望
回应对方的期望
打压对方的期望
谈薪策略的四步走 
谈薪策略四步走:压
谈薪策略四步走:拉
适度吸引 对症下药
谈薪策略四步走:隐谈薪策略四步走:放
薪酬谈判的五个步骤 
开场白：开局阶段掌握主动权
观察试探：洞察心理，探测底线
交谈：引导对方，说服对方，拒绝对方
小心收局：最后通牒，穷追不舍
让步：程度适度，方法适度
案例分析

第四单元 培训计划制定与人才培养体系构建
【课程收益】
从培训体系建设的关键点、课程体系规划与建设、年度培训规划制定、人才培养等几个方面，通过案例和实战，讲授企业的可落地的培训体系建设的方法和步骤，通过课堂的讲授、实战、点评等环节的设计，教会学员在企业内部搭建务实的基于培训体系和课程体系的培训计划。
【课程大纲】
培训体系建设的关键点
为什么要培训
培训体系建设的关键点
改变行为，建立良好的工作习惯为出发点设计培训目标
根据需求有效设计培训内容
解决“谁来讲”的问题
提升经理的教练技能
组织实施培训班
设计培训体系的四个步骤
课程体系规划与建设
评估培训的工作环境
评估培训的培训环境
根据职务体系规划培训
精准培训课程设计：建立任职资格体系
范例：HW公司根据任职资格设计的培训课程
组织学习体系
根据公司战略制定年度培训计划
与培训有关的公司业务战略
制定培训策略
制定培训计划的三个误区
培训需求分析
个人技能
绩效评估分析
年度培训计划的四个内容
年度培训计划模板
实战：拟定一份年度培训计划
提高年度培训计划执行效果的3个方法
培训预算的6个科目
明确培训预算的比例
人才培养体系构建
务实的企业人才选拔培养机制
XX公司管理人才选拔的方法
XX公司管理序列通道学习地图
XX公司管理者选拔的目的
XX公司管理人员评审工作流程
实战：拟定一份你公司管理人员选拔的方案
XX公司专业技术序列人员选拔方法
项目成果及要实现的目标
XX公司任职资格工作整体安排
XX公司专业技术序列评审工作流程
各职位序列任职资格标准
管理规范流程
实战：完善你公司年度培训计划
职业选择的四个阶段
个人职业生涯如何跟企业通道对接

第五单元 薪酬设计实战
【课程收益】
从企业的实际出发，以实战演练的方法，将薪酬项目建设的实战理论、薪酬项目实施的准备工作、岗位评估模型设计、薪酬套档测算、薪酬结构设计以及薪酬宣贯等环节串联起来，教会学员如何在企业内部搭建务实的薪酬体系。
【课程大纲】
薪酬管理实战理论
薪酬是什么
薪酬的成份
全面薪酬模型
薪酬管理系统化实施框架
薪酬设计原理公式
薪酬项目实施的八个步骤
薪酬项目实施前的准备工作
薪酬体系
制定薪酬政策和薪酬设计的基本原则
薪酬实施的时机
薪酬项目与高层沟通的基本原则和方法
如何召开薪酬设计项目启动会议
设计项目计划
实战：设计项目计划书
岗位评估模型设计
国内外岗位评估的方法
海氏
翰威特
国内某企业
设计岗位评估模型
如何选择评估要素
完善岗位评估要素模型
示例：岗位评价系统的七要素模型
示例：某集团岗位评价模型
实战：设计你公司的岗位评估模型
岗位评估九步法
岗位评估注意事项
将岗位按照内部价值划分等级
设计公司的薪酬结构
基于中小型企业实际的评估方法
三个薪酬水平策略
领先型、滞后型、跟随型
企业发展阶段与薪酬策略的选择
企业战略与薪酬策略选择
确定局部薪酬策略
设计职级、级幅度、等幅度
示例：某集团示例
薪酬套档测算和薪酬结构设计
薪酬套档测算的实施方法设计
薪酬机制设计
薪酬体系的弹性设计
各类薪酬体系设计
高管薪酬体系设计
中层管理岗位薪酬体系设计
通用类岗位薪酬体系设计
销售类岗位薪酬体系设计
薪酬宣贯
将薪酬信息与中层管理人员沟通
将薪酬信息与基层员工沟通
设计一个优秀的宣讲讲稿
宣讲实施和套档
企业变革过程中业绩变化曲线

第六单元 绩效管理与绩效指标体系设计实战
【课程收益】
手把手的教会学员如何设计三级KPI体系：学会指标分解的方法，学会三级指标设计的逻辑关系，学会给指标配权重的方法，学会指标赋值和科学设计指标评分标准的方法。
通过咨询式的培训，通过大量的课堂实战，使学员学会绩效指标三级体系建设，同时掌握绩效考核模型、三级KPI体系建设模型和绩效结果的应用。
第一部分 绩效管理实战理论
绩效与绩效管理
绩效管理的五大误区
企业绩效管理的四大系统
绩效考评指标体系
绩效管理运作体系
绩效考评结果应用体系
绩效管理系统的诊断与运营
绩效管理的三大方法体系
MBO
KPI
BSC
绩效项目实施流程
策划阶段
计划阶段
准备阶段
实施阶段
总结阶段
绩效管理的PDCA
确保绩效成功实施的四个根本
建立绩效管理的三个保证体系
四类人员的绩效责任
高层
中层
基层
人力资源部
务必提升经理绩效意识和绩效管理能力
设计绩效考评的周期
影响绩效周期的因素
五类人员的考核周期
建立绩效管理的四个流程
绩效考核冰山模型
第二部分 设计企业三级关键业绩指标实战
设计三级KPI体系实战
任务：组建公司
从目标到绩效
关键绩效指标（KPI）体系的建设
设计关键绩效指标（KPI）的两种方法
BSC
KSF
用关键成功因素法设计三级关键绩效指标（KPI）集合
设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合
分析公司成功的关键因素是什么
利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素
导出公司一级关键绩效指标（KPI）集合
实战：设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合
设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合应该注意的问题
设计部门二级关键绩效指标（KPI）集合
上级目标和下级目标之间的关系
任务分工矩阵：
任务分工矩阵分解企业工作任务
任务分工矩阵分解企业KPI
实战：分解公司级KPI集合
关键绩效指标（KPI）有效分解的注意事项
实战：设计部门二级关键绩效指标（KPI）集合
设计个人三级关键绩效指标（KPI）集合
实战：分解部门二级关键绩效指标（KPI）集合
实战：设计个人三级关键绩效指标（KPI）集合
关键绩效指标（KPI）的筛选
三级关键绩效指标（KPI）体系模型
设计KPI集合的权重、指标值和评分标准
关键绩效指标（KPI）的权重确认方法
两种实战方法
给定法
专家综合打分法
实战：给关键绩效指标（KPI）配权重
设计关键绩效指标（KPI）的指标值
设计指标值的三原则
设计关键绩效指标（KPI）评分标准
三种实战方法
实战：关键绩效指标（KPI）配指标值和评分标准
企业 KPI指标在时间维度的分解图
时间维度分解的原理和关键作用
实战：KPI指标在时间维度分解
特殊职位的关键绩效指标（KPI）设计
指标评审的原则和流程
评审的原则
评审的流程
目标承诺与发布

第七单元 绩效面谈和与绩效项目落地实战
【课程收益】
手把手的教会学员如何做员工辅导：学会绩效辅导的流程，学会绩效辅导的技巧。
手把手的教会学员如何做绩效项目落地：学会绩效项目落地的关键四步，学会绩效项目落地的实施模型,同时掌握落地的技巧。
通过咨询式的培训，通过大量的课堂实战，使学员学会绩效辅导和面谈,以及绩效项目的落地技巧。
第一部分 绩效辅导和面谈实战
建立有效的绩效辅导面谈机制
绩效面谈是什么？
绩效辅导面谈的作用
对管理人员
对员工
绩效沟通的几个渠道
实战：王经理的绩效面谈
绩效面谈流程
绩效面谈的准备
绩效诊断
绩效表现备忘录
一对一绩效面谈的环境
方案准备
绩效面谈沟通
绩效沟通的七个步骤
跟七类员工沟通策略
绩效面谈追踪
实战建议
绩效面谈实战2：张华的绩效面谈
视频：挑战的绩效面谈
辅导下属
判断员工发展阶段
匹配合适的辅导手段
绩效面谈沟通技巧
赞赏
建设性批评
翻译练习
渐进式反馈技巧
倾听
画图练习1、2
正确的倾听&不正确的倾听
视频：挑战的绩效面谈
询问
询问的方式
封闭性的问题&开放性的问题
肢体语言
绩效面谈实战3：张华的绩效再面谈
视频：挑战的绩效面谈
第二部分 绩效项目落地实战
当前绩效推进的问题及解决方案
当前绩效推进的问题
HR的四个疑问
企业不同发展阶段绩效实施的关注点诊断
绩效项目落地实战模型
四步破解方案
提升业务经理绩效计划及评估能力是关键
HR自身要理清公司业务重点和方向
HR帮助业务部门逐步开发和完善绩效管理的表格工具
逐步推进，慢慢建立以KPI&BSC为基础的适合运营的绩效管理体系 
梳理公司业务价值链
五步法梳理公司业务价值链
实战：梳理公司价值链
帮助部门经理梳理部门工作要点
实战：梳理部门价值链
辅导部门经理进行计划制定
辅导部门制定计划
辅导经理评审员工计划
控制工作计划有效性
推进方式
实战：拟定部门月度工作计划
辅导部门经理进行绩效考核打分
辅导的四步法则
辅导员工工作总结与自评
与经理沟通考核打分的意义
辅导经理考核打分
实战：制定部门月度工作总结
逐步量化工作计划
逐步推进考核

第八单元 课程开发实战（TTT）
【课程收益】
“本课程从成人学习特点、课程设计和组织、对TTT课程进行了设计和演绎，通过本课程的学习，学员可以初步学会课程开发的流程步骤，以及课程演绎和课堂组织的基本技巧，对课程开发和课堂把控具备初步的能力。同时学员可以获得讲师培训开发的实用工具。
【课程大纲】
成人学习的特点
成人学习的特点
成人学习的原理
培训师的职责和任务
优秀培训师的八个特性
培训师的使命
进行有效的需求分析
TTT培训的模块和要点
标准教案
四步开发标准课程
常用快速课程开发工具
四步进行需求分析
目标工作岗位分析
学员能力分析
分析并制定技能标准
确定课程目标和核心内容
实战1：确定开发主题，进行需求分析
设计三级课程大纲
三级课程大纲
设计一级目录大纲
设计二级、三级目录
设计大纲还需考虑的问题
实战2：设计三级课程大纲
设计讲义
PPT的作用
设计合理PPT数量
5个步骤快速开发PPT
实战3：设计PPT版讲义
单页PPT设计原则
PPT标题设计原则
PPT正文设计原则
5类16中PPT页面逻辑
编制授课脚本
课程脚本的7项内容
讲义脚本的5个组成部分
4步编写授课脚本
实战4：编写PPT授课脚本
9种常见的培训方法
常见的培训方法
头脑风暴
使用头脑风暴的三种情形
头脑风暴控制技巧
实战5：匹配教法
案例分析
角色扮演
小组任务
视频
游戏
设计竞赛活动
设计活动脚本
培训教学准备清单

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