房地产企业成本管理要素公开课

课程背景
房地产行业是高风险的资金密集型行业，面对微利时代激烈的“红海”竞争，重塑公司成本管理的核心竞争力，是实现公司战略可持续发展的必要手段。
面对当前房地产的市场环境，房地产企业要想获得更高的利润，只有加强“节流”，通过合理有效的成本管理，提升企业盈利水平，提升内部各条线的协同，从而来提高企业的核心竞争力。
本课程通过对房地产企业成本管理体系分析入手，围绕组织、业务、人管理三要素进行展开，从组织架构、业务分工、业务流程、权责进行分析探讨，并在此基础上，开展专项投资测算、合约规划管理、招投标商务、总包预结算等业务调研与数据分析，针对存在的主要问题，提出了应对策略与改进意见。
同时从组织结构、监督机制、员工提升三个方面提出措施以保障优化方案的实施。如何因地制宜的进行全流程成本控制有其独特性，如何将目标成本管理与动态成本控制相结合，将成本管理贯穿全生命周期，对同类型的房地产企业具有一定借鉴意义。

课程收益
1、了解国土政策和市场环境的变化，对开发企业内功修炼和开发运营能力提出哪些新的要求，明确了成本管理能力面临的哪些新挑战。
2、了解如何成本管理体系的搭建、组织架构搭设、组织如何分工安排、如何进行流程和权责管理、团队内部如何赋能，跨条线如何进行协同。
3、围绕成本管理全流程各项业务，全面阐述如何进行投资测算、目标成本如何设立、合约规划编制管理、总包招标总价包干、商务定标分析、预结算管理、索赔与反索赔、全过程造价咨询管理及标杆企业成本采购一体化等业务动作，通过多个实际案例分析，剖析管理实践中的常见问题，并提出管理建议。
4、学习如何开发培养人才、考核激励人才、如何打造精英团队，
5、系统学习讨论了组织、业务、人管理三要素，形成了全成本管理的系统思维。

课程对象
1、地产高层管理者：董事长、总经理、副总经理、工程总、项目总、成本总
2、中高层管理人员：成本管理经理、（造价）、合同部及各条线经理
3、采购分管领导：招标、采购、成本（造价）经理、主管、造价工程师
4、招标、采购经理、主管、采购工程师

课程讲师
曾老师：
曾任万科某区域成本负责人、工程采购负责人，龙湖集团某区域成本副总，某地产集团成本中心总经理、总裁助理，某地产集团分管成本合约副总裁等职。
20多年的建筑及房地产多项目管理工作经验，管理过多个大盘的成本及工程采购，熟悉房地产流程，对项目开发的产品品质管理、项目管理、成本、采购及运营管理有较深刻的理解。
有着丰富的一线工程、成本、采购管理经验，搭建或重构多个地产集团成本及采购管理体系，推进成本条线组织能力建设及人才管理，有效提升各集团成本管控水平，降低集团整体开发单方成本。
构建了互通的成本及招标采购信息化平台，强化供方资源管理体系，优化集团成本管理模式、开展集中采购、设计阶段成本优化控制。推行成本限额、责任成本、无效成本管理、数据库、供应商评估、现金流系统管理相关工作，城市公司集团权限采购管理评审及监控。城市公司目标成本评审及动态成本管理。有效解决各城市公司商务争议问题。

课程内容
第一部分：
前言-房地产企业新挑战、新应对
4、合约规划的管理模式
5、基于合约规划的动态成本控制的必要性和流程
一、市场的变化
四、合约规划调整原因分析
1、分析的目的和意义
2、案例分析：厦门、苏北、青岛、苏州、成都6个项目，拿地-定位-动态三阶段，合约规划调整情况
3、结论与改进方案
二、开发能力分析
三、成本管理的挑战与应对

第二部分： 成本管理要素（组织）
一、成本管理体系
1、中海的成本管理体系
2、龙湖的成本管理体系
3、其它标杆公司的成本管理体系
五、怎样定好商务标-招标阶段成本商务分析
1、成本PM应了解的招采制度
2、标前准备工作及注意事项
3、商务分析的目的
4、商务分析套表的解读
5、清标分析及洽谈注意事项
6、总包总价包干招标案例（2个项目）
案例分析：合肥、济南2个项目总包总价包干招标实操解析
二、组织架构与分工
1、合约管理职能建设目标
2、组织架构调整分析（某集团）
3、龙湖的组织架构分析
4、组织架构分析探讨
5、组织分工
六、项目预结算管理
1、预结算工作的目的和意义
2、预结算滞后的原因分析
3、预结算的管控思路
4、总包预算策划会
三、流程管理与权责管控
1、流程管理 2、权责管理
四、赋能与协同
1、为什么要赋能 2、为什么要协同
3、赋能与协同中要思考的几个问题
七、某央企地产集团成本采购一体化案例介绍

第三部分：成本管理要素（业务）
八、全过程造价咨询管理
1、工作范围 2、工作职责
3、工作方式 4、工作要求
5、工作成果 6、考核与奖罚
九、拿地测算及投审点检案例分析
1、拿地测算标准化流程
2、拿地测算成本关键点核检
案例:地块不利因素、规划文件要求、设计强排指标、建安与非建安、示范区分析
2、成本点检案例分析（6种类型）
十、索赔与反索赔
1、大额索赔案例分析(8个项目)
案例分析：西安、广东、浙江、山东、河南、湖南8个项目大额索赔案例复盘与后续改进措施
2、索赔与反索赔制度设计
3、各条线的管控要求
十一、可研成本动态偏差分析
1、可研偏差原因分析
2、可研偏差案例分析
案例：济南、湛江、杭州、成都、西安、贵阳共8个项目，拿地-定位会-动态成本波动分析
3、下一步改进方案

第四部分：成本管理要素（人）
一、成本人员专业素质模型
二、人才培养及发展体系
三、合约规划管理
1、合约规划的内涵
2、合约规划的作用
3、合约规划的建立和实施
三、职能评价

第五部分：
现场提问与答疑30分钟
董事长、总经理带队效果更佳

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