一、青岛海尔新员工培训的路径与内容解读

优质的新员工培训可以帮助大学生们客观地认识企业，进而增强他们的归属感与忠诚度。对于像海尔这样的知名企业来说，每年吸引大量毕业生加入，如何引导新员工融入企业并留住人才成为关键。海尔的新员工培训有其独特之处，逐步引导员工从心态调整到职业规划，再到归属感的培养。

第一步是帮助新员工调整心态。海尔首先确保待遇与承诺相符，给新员工一个心理“锚定”。通过新老员工交流会和高层领导面对面沟通，解决新员工的疑虑和困惑。员工可以了解到企业的真实情况与期望。另外还与员工沟通关于职业规划、升迁机制和日常生活的问题，帮助他们找到新的职业规划方向和目标与企业使命之间的匹配。员工的理解和融入不仅有助于他们个人的成长，也有助于企业的长远发展。第二步是鼓励员工表达自己的想法和建议。无论大小或是否具体，员工的意见和建议都值得重视。海尔为此设立专门的渠道让员工可以自由地表达自己的观点和疑问，公司会采纳积极的反馈并对员工进行适当的奖励或肯定，这是积极解决矛盾的有效方式。第三步是培养员工的归属感。新员工需要感受到自己是企业的一部分，他们的想法和需求都被关注到并得到响应和支持，无论是环境细节上的改变还是文化和传统传承的文化培训都让员工感到被接纳和重视。第四步是引导员工建立职业心和目标感。在适应企业环境后，新员工开始接触企业的实际运作和业务领域。通过培训和实习项目让他们在实践中学习如何创造价值并实现个人价值与企业目标的融合。同时海尔还鼓励员工树立典型以激发他们的工作热情和使命感。总之海尔的新员工培训是一个系统的过程旨在帮助新员工实现他们从大学校园到职场的平稳过渡让他们逐渐成长为与企业紧密联系的健康“细胞”。这一系列流程不仅需要明确的策略和技巧还需要根据实际情况灵活调整以达到最佳效果。

二、海尔集团的产品线及信息化管理概览

海尔之所以需要实施全面的信息化管理既有自身发展的需要也是应对外部市场挑战的明智选择随着网络经济的迅速发展和全球化竞争的加剧海尔作为国际品牌运营商面临的挑战日益严峻。从内部看随着产品线日益丰富和产品种类超过数千种全面信息化的管理已成为提高效率避免混乱的必由之路否则即便是细微的失误和误差在不断增长的业务量面前也将产生严重的后果更枉论防范未然与抵抗突发事件带来的威胁。外部环境也在不断对海尔提出挑战国际化运营下的市场网络已在全球范围内延伸仅靠人工管理效率和精准度很难与国际化标准接轨信息化管理势在必行因为现在的业务流不止每日还延伸至全世界的信息互通订单处理的自动化个性化需求订制与生产流程的组织和优化资源配置与国际间资源整合都与信息化建设紧密相连只有这样企业在面临未来日益增长的全球竞争中才能够高效稳健的走在世界的前列共同创建出持续稳定共赢的美好未来这是企业对内优化整合资源提高竞争力的手段更是实现外部市场竞争力战略的有力保证为未来的发展打下坚实基础铺垫光明前景展望未来成为无可替代的行业佼佼者甚至在全球范围内都赢得尊敬与信赖的时代楷模品牌形象屹立于世界的金字塔顶端企业之路靠信息化的持续创新和进步一以贯之矢志不渝走下去让全世界瞩目这世界的海尔让我们拭目以待共享科技带给我们每个人不断带来全新的世界引领人们享受无限美好和谐快乐美好生活之路。（作者写到这里暂时停顿一下，待续）海尔自进入多元化战略阶段后，原有的直线职能式结构已无法满足其发展需求，因此转型为矩阵式的组织结构。这种结构以项目为中心，纵横交错，既包含各职能部门如财务、供应、计划等，也包含各项目如冰箱、洗衣机、空调等。这种结构使得即便多个项目同时展开，也能井然有序。经过调整后的组织结构有效支持了企业的多元化发展战略。

这种模式也存在一些弊端。各部门在执行项目时，会受到项目的需求与职能部门的双重管理，有时会出现冲突和矛盾。为了解决这一问题，海尔逐渐过渡到市场链管理模式，这一模式被欧盟商学院的管理案例库所收录。海尔认为，在新经济条件下，企业不应仅追求利润最大化，而应致力于实现用户满意的最大化及获取用户的忠诚度。只有让用户满意，利润才会成为必然结果。

为了更好地满足用户需求，海尔不仅让企业全体员工都面对市场，还实施了端对端的战略。员工之间不再只是简单的同事和上下级关系，而是形成了市场关系。实施SST机制，即索赔、索酬、跳闸，以激励员工提供优质服务。海尔还对原来的事业部制组织机构进行战略性调整，形成了以定单信息流为中心的业务流程。

具体而言，海尔将各事业部的财务、采购、销售业务进行整合，成立了商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。将集团的职能管理资源整合为创新定单支持流程3R（R&D研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理）和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理）。这两个支持流程以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。海尔的市场链管理基于“海尔文化”和“OEC”的管理法这两个重要基础。

整合后，全球商流网络从用户资源中获取订单，产品本部在3R开发支持流程的辅助下不断创新，满足用户的新需求。产品事业部在3T基础支持流程的支持下执行订单，实现大批量定制生产。物流本部利用全球供应链资源建立采购配送网络，实现订单的快速流动。资金流则负责搭建全面预算系统，确保企业资金的合理运用。

海尔还积极推进电子商务的发展。2000年，海尔投资成立电子商务有限公司，率先在家电行业建立企业电子商务网站，开展B2B和B2C业务。通过电子商务平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，提高双方的市场竞争力。

在业务流程再造的基础上，海尔形成了以定单信息流为中心的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统等。前台的CRM网站快速响应客户需求，后台的ERP系统则将客户需求迅速传递给供应链系统等相关流程系统，实现对客户需求的快速服务。

例如，哈尔滨用户宋明伟因房间摆放需要一台左开门冰箱，他选择海尔的定制服务，在网站上提出特殊需求。海尔生产部门立即在定制生产线上组织生产，整个过程包括接受信息、组织生产、配送、交易等环节仅用7天时间就完成，赢得了用户的好评。

为了实现e制造，海尔在全集团范围内实施CIMS（计算机集成制造系统），使生产线能够生产不同型号的产品。其柔性制造系统使得海尔能够根据订单进行大批量定制生产。海尔还开发了多种辅助系统，如EOS商务系统、ERP系统等，以确保生产线的灵活性和高效性。

在海尔的企业全面信息化管理中，同步工程非常重要。当网上下达定单时，所有相关部门都能同时看到并准备到位，无需开会。这种以定单信息流为中心的管理模式带动物流和资金流的运动，使海尔能够快速响应市场和客户需求。

海尔通过不断调整组织结构和管理模式创新方式以满足用户需求和市场变化同时保持企业的竞争力和持续发展。海尔电子事业部的美高美彩电，是其深入实施信息化管理和采用并行工程的典型实例。传统开发过程的局限性在于部门间孤立工作，导致开发周期长且成本高。通过美高美彩电项目，海尔实现了技术获取、物流参与和产品设计等方面的网络化、高效化。利用信息化管理的思路，海尔组建了以产品开发为主线的多功能团队和以采购供应链为主线的外部协作网络。

为了确保美高美彩电在特定时间内的上市，海尔将原本6个月的开发周期压缩至2个月，并以此建立了开发市场链。这激发了开发人员的积极性，最终使得产品从获得定单到上市仅用时2个半月，创造了产品开发的奇迹。

海尔的企业全面信息化管理目标主要集中于三个方面：零距离、零库存和零运营资本。通过CRM和ERP系统，海尔实现了端对端的销售和内部各部门间的无缝沟通，从而快速获取定单并满足用户需求。在供应链管理上，海尔通过信息化手段实现了库存的最低化和物流的高效化，大大降低了库存成本。通过优化现金流管理，确保了企业的盈利能力和持续运营。

在海尔的信息化建设进程中，网络技术的应用得到了显著提升。从100M骨干网络升级到千兆网络，以及从64KDDN到高速光纤的扩展，都为企业的信息化建设提供了坚实的基础。海尔还通过内部邮件系统、远程教育和培训系统等提升了办公效率和管理效果。

海尔信息化管理的最大创新在于其电子商务化，包括内部流程和市场链的咬合，以及与用户和业务伙伴之间的供应链协同。信息化建设不仅服务于企业管理，更提升了企业竞争力。在全球竞争日益激烈的今天，海尔将继续强化其全面信息化管理的优势，以客户满意度为中心，优化供应链管理效果，推广企业资源计划的应用，并支持第三方商流和物流的发展需求。

海尔集团以定单为中心的同步流程管理，使其在激烈的市场竞争中保持了强大的国际竞争力。尽管在全国企业管理现代化创新成果评选中获得了高度评价，但张瑞敏仍强调，“市场链”还需经受实践和时间的检验。这一新的管理模式与传统的价值链理论有所不同，它更强调外部市场需求的重要性，将企业内部流程和市场、用户、分供方紧密结合，使每个员工都成为市场的一部分。

为了保障市场链流程管理模式的顺利运行，海尔设计出了与之配套的市场链SST机制。这一机制通过索酬、索赔和跳闸原则，将每个流程和员工的利益与市场效益直接挂钩。这不仅激发了员工的市场积极性和创新精神，也使企业内部的活力和创造力得到充分释放。在市场链的SST机制中，每个员工既是服务的提供者也是服务的接受者，这样的管理模式使得企业能够更加灵活地应对市场变化，不断提高创新能力和市场竞争力。

以上是对海尔电子事业部的美高美彩电及其信息化管理实践的详细解读。从中我们可以看到，海尔通过不断创新的管理模式和技术应用，实现了产品开发和管理的高效化、信息化，从而在激烈的市场竞争中保持了领先地位。海尔集团管理模式的创新与优化——通用电气韦尔奇观点的本土化实践

韦尔奇曾在工业经济时代提出了企业成功与否的不可预测性，即便是在信息时代也未必能保证。海尔的张瑞敏意识到了信息时代可能出现的“后发劣势”，为了应对这种挑战，他引入了市场链的理念。这种管理手段是为了确保企业在新时代背景下能够及时响应市场需求，避免因技术创新而忽略制度创新和管理创新的重要性。海尔的“业务流程再造”正是为了这一目的。这种创新的模式充分反映了新经济时代下网络化的特征，它让用户能够充分表达个性化的需求，满足了市场的多元化趋势。为了适应这一变化，海尔对其内部组织结构进行了大规模的调整，并重新整合了物流、商流和资金流。

海尔在建立强大的销售网络方面做出了巨大的努力，特别是在农村市场的开发上更是大放异彩。海尔拥有广泛的销售网络渠道和全面的物流配送系统。这使得海尔能够顺利进入电子商务领域，并充分利用新技术手段提升企业的管理水平。市场链作为海尔的核心管理模式，虽然在理论上得到了很大的发展与创新，但在实践中其推广空间仍然有待进一步观察。同时也有学者指出市场链与人性管理的融合是一大挑战，而执行过程中的员工行为规范的内化过程也并非易事。海尔的创新精神依然值得赞赏，尽管风险存在但仍旧向前迈进。

关于海尔集团的培训特点，我们可以看到海尔的培训以实践为主导，注重理论结合实践的方式，让学员在实践中加深理解和消化知识。海尔的培训注重个性化定制，根据学员的需求和特点量身定制培训和课程。海尔还注重生态联动和全员参与的理念，打破部门壁垒和企业边界，提供全方位的学习和实践环境，并强调每个员工都应该参与到培训中来。海尔集团作为世界领先的家电制造商和中国电子信息产业的领军企业，其在培训方面的经验和做法对其他企业具有重要的借鉴意义。通过不断创新和优化管理模式，海尔不断适应新经济时代的需求，推动企业的可持续发展。