海尔集团自其创立之初便不断发展创新其管理模式，最终在2008年实现全球营业额达到1220亿元，并成功从国内企业蜕变为跨国企业。其背后的推动力就是其独特的管理模式。

自1990年代初开始，海尔实施了“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式。在这种模式下，企业每天的所有事务都有人负责管理，每个人都有管理和控制的内容，并按照预定的计划执行。OEC管理模式由目标系统、日清控制系统和有效激励机制三个基本框架构成，形成了一个完整的管理过程。它将结果管理转化为瞬间状态的控制和过程的管理，以实现精细化、零缺陷的工作目标。

随后，海尔开始以1998年为起点，以市场链为纽带的业务流程再造。这一过程将市场经济的利益调节机制引入企业内部，使内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由单纯的行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系。这样，外部市场订单就能转化为一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心的业务链。

到了2005年，海尔进一步推出了基于“人单合一”的T管理模式。这一模式强调人要与市场合一，成为创造市场的SBU。T模式包含了时间、目标、日清和团队四个要素。时间要准时，目标要有竞争力，每天的工作要日清日毕，而团队则是市场目标实现的基石。

通过OEC管理、市场链流程再造以及T模式的实施，海尔成功实现了管理的不断创新。每一个阶段都标志着海尔管理模式的进步与升级，使其从国内领先的企业发展成为全球知名的跨国企业。

二、联想的管理架构与管理三要素

联想集团在2004年收购IBM个人电脑业务后，迅速成长为世界第三大个人电脑厂商。其成功背后，有着一套准确的企业管理理解和诠释。

联想的管理架构被称作“房顶图”理论。这一理论将企业管理分为三个层面：最上端的运作层面，包括产品研发、生产、销售等价值链环节；中间的流程层面，如物流、资金流、资讯流；以及最下端的运行机制和企业文化建设层面，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等。

而联想管理的核心理念则是管理三要素：建班子、定战略和带队伍。建班子是指建立有战斗力的领导班子，定战略是指制定发展目标并分解为具体的战术步骤和实施策略，带队伍则是指塑造企业文化，加强员工凝聚力，培养领军人物。

通过“房顶图”理论和管理三要素的实施，联想构建了其独特的管理体系，保证了企业的持续发展和壮大。

三、企业构建特色管理模式的启示

海尔和联想的管理模式和实践告诉我们，构建特色管理模式首先需要有一套完善的管理制度和标准体系。这是企业管理的基础性工作，也是管理创新之源。

企业应根据实际情况制定目标，并研究如何实现这些目标。建立有战斗力的领导班子，加强员工培训，塑造独具特色的企业文化也是构建特色管理模式的重要步骤。

企业还应不断学习和应用国外先进的管理体系和方法，使企业管理走向科学化和规范化。通过多年探索和创新，形成好的管理经验和做法，并加以总结和提炼，最终形成具有企业自身特色的管理理论。

海尔和联想的管理模式和实践为我国企业构建特色管理模式提供了重要的启示和借鉴。

第三，构建特色管理模式必须注重管理创新。成功的管理模式不在于模式本身，而在于持续的管理创新。因为管理实践因企业不同和环境变化而千变万化，所以某一企业的成功管理模式，对于其他企业来说并不一定适用。只有创新，才能让成功的管理模式持续下去。海尔就是根据自身的不同情况和发展战略，不断推出新的管理模式，如OEC管理模式、市场链的业务流程再造和基于人单合一的T模式等。联想也是通过在实践中不断创新，推出了适合自身的管理模式。

企业构建特色管理模式，需要建立科学规范的管理制度，坚持以人为本的管理理念，并持续进行管理创新。关于OEC管理，其中“O”代表全方位，“E”代表每个人、每件事、每一天，“C”代表控制和清理。OEC管理的核心思想是日事日毕、日清日高。

关于海尔的销售待遇，作为大型家电企业，海尔的销售团队通常享有优厚的待遇。基本薪资会根据职位、工作经验和业绩进行评估，并享有完善的福利待遇如五险一金、带薪年假等。业绩突出的销售人员还有机会获得丰厚的奖金和激励。海尔注重员工的培训和发展，为销售人员提供全面的培训内容。

6、海尔集团的人力资源部门是集团的重要管理支持部门之一。该部门负责全面规划集团的人力资源，包括招聘、培训以及绩效管理等多项任务。该部门积极优化人力资源管理机制及激励机制，以吸引并留住优秀的员工，确保集团长期稳定的发展提供源源不断的人才支持。

7、海尔集团拥有的各个主要部门各司其职，共同协作，推动集团的稳步发展。每个部门都在集团的运营中发挥着不可或缺的作用，它们携手共进，共同助力海尔集团的持续进步与繁荣。以上就是对海尔集团主要部门的介绍。