海尔集团采用以人为本的培训理念，建立了一套充分激发员工活力的人才培训机制，旨在提高人员素质，从而实现企业的高速稳定发展。该集团的培训体系个性化鲜明，从集团领导到一线工人，每个人的职业生涯都有个性化的培训计划，提供充分的培训机会，将培训与上岗资格相结合。这种培训体系要求严格，对人力、资源、制度的管理同样需要严格，需要员工具备一定的抗压能力。

二、海尔集团的品种数量与信息化管理

海尔集团目前拥有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，并有大量产品出库发往全国各地。为了应对网络经济的巨变和加入WTO的挑战，以及作为国际名牌运营商的要求，海尔集团实施了全面的信息化管理。如果不进行信息化管理，就无法进行快速有序的管理，因为业务量巨大，即使出现的差错率很低，数量也相当惊人。

为了创世界名牌，海尔集团整合了全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源，进行了业务流程再造和信息化管理。市场链为纽带业务流程再造是实现企业全面信息化管理的基础。海尔的市场链管理模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。在互联网时代，海尔通过创新实现了企业全面信息化管理，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，整合全球资源与用户资源，实现零库存、零营运资本和用户的零距离的目标。海尔的市场链管理模式有两个重要基础，即海尔文化和OEC管理法。海尔还通过电子商务网站与供应商和消费者建立紧密的互联网关系，提高市场竞争力。面对消费者，海尔可以在全国范围内进行网上销售，并提供全天候的星级服务。

海尔集团通过不断创新和优化管理，实现了业务的全面发展并不断提升企业竞争力。海尔通过业务流程再造，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统。这个系统包括企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统以及全国性的分销管理系统和客户服务响应系统。海尔以订单信息流为核心，实现了子系统之间的无缝连接。为了满足市场的个性化需求，海尔采用了计算机辅助设计与制造，建立了计算机集成制造系统。在开发决策支持系统的基础上，通过人机对话实施计划与控制，实现了从物料资源规划到企业资源规划的转变。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步紧密地结合在一起。

针对用户的个性化需求，海尔实施了全面的信息化管理。通过定单信息流带动物流和资金流的运动，实现了零库存和资金流零运营资本的目标。在这个过程中，同步工程非常重要。例如在美国海尔销售公司下达的定单中，所有的部门都可以在网上看到并同时准备到位，不用召开会议就能完成整个流程。海尔还实施了信息化管理、采用并行工程的典型案例——美高美彩电的开发流程。在保证产品质量的大大缩短了开发周期和成本。

海尔实施企业全面信息化管理的目标是零距离和市场导向。通过拆除企业内部的墙以及企业与客户之间的墙，实现快捷获取客户订单和快速满足用户需求的目标。海尔还通过实施JIT采购、送料和配送来降低库存和运营成本。在信息化建设方面，海尔已经实现了高速的网络互联、电子邮件通达各事业部等应用，并且不断探索电子商务化的新模式，提升信息化管理的效果。加入WTO后，中国企业的竞争环境变得更加激烈。信息化水平在市场竞争中起着决定性作用。海尔集团在这样的背景下，不断强化其全面信息化管理，以求在激烈的市场竞争中取得优势。

海尔的信息化管理之路主要从以下几个方面展开：

1. 保持CRM精神，始终以客户的满意度为中心，构建稳固的客户关系。

2. 优化SCM效果，与业务伙伴协同商务，共同发展，形成稳定的供应链。

3. 推广ERP应用，拓展企业内部市场链的效果，提升内部管理效率。

4. 信息系统不仅支持海尔的商流和物流发展，还成为第三方信息应用平台，进一步拓宽了企业的市场竞争力。

海尔的市场链理念，源于美国哈佛大学的价值链理论，但又有所不同。市场链强调企业内部的上下流程、岗位之间的平等买卖、服务及契约关系，将外部市场订单转化为内部市场订单，形成以“订单”为中心的业务链。这种管理模式使得从研发到服务每个流程的出发点都是为了顾客满意，从而提高了企业的外部竞争力。

海尔创造性地设计了市场链SST机制，即“两索一跳”原则，保障了市场链流程管理模式的顺利运行。这一机制将每个流程及员工的利益与市场效益直接挂钩，极大地激发了员工的工作积极性和创新精神。

海尔的物流成功并非偶然，而是在进行企业全方位流程再造的基础上，建立了自动化、智能化的现代物流体系。这得益于海尔的文化和OEC管理模式，以及以市场链为核心的管理思想。海尔还通过建立供应链战略合作伙伴关系，优化管理资源和市场资源配置，实现了组织结构的扁平化、信息化和网络化。

在新的经济形势下，海尔还积极应对个性化需求的变化，调整组织结构，为电子商务的发展做好了准备。尽管市场链管理模式仍面临如何与人性管理相结合、具体执行效果等挑战，但无可否认的是，海尔在管理创新方面走在了国内众多企业的前面。

海尔的成功得益于其不断创新的管理理念、先进的信息技术以及高效的物流体系。这些因素共同促成了海尔在激烈的市场竞争中取得优势，并为其持续发展奠定了坚实的基础。供应链协作关系论

供应链合作关系，是指供应商、制造商与经销商之间的相互关系，也可称为卖方与买方之间的关系。这种合作关系是在一定时期内，各方共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。其形成的主要目的在于降低供应链总成本、减少库存水平、强化信息共享以及产生更大的竞争优势。这种合作关系强调的是彼此的信任与合作。

在繁复多变的家电市场中，竞争日益激烈。新概念产品如环保电视、带“芯”洗衣机、健康空调和进口家电等不断涌现，但研发上的不足并未改变成本竞争的核心。过多的竞争者加入，同质化竞争加剧，使得家电厂商的利润大幅降低。为了提升市场竞争力，企业必须优化整个供应链的价值，实现精心设计、敏捷制造和快速响应。建立具有战略协作伙伴关系的供应链上的企业显得尤为重要。

一、制造商与供应商合作关系的核心

1. 让供应商了解企业的生产程序和能力，明确产品或原材料的需求品种、期限、质量和数量，以实现准时化采购。

2. 供应商应提供经营计划、策略和相应措施，与企业进行沟通，确保达成企业所要求的目标。

3. 通过协商，企业和供应商应明确双方的责任，相互负责，团结一致，以达到双赢的目的。

二、海尔的供应链管理实例

1. 海尔选择供应商的流程与方法

海尔物流推进本部下设的搜购部负责在全球范围内寻找优质供应商，并进行质量评估。评估流程包括获取供应商信息、联络、确定供应商资质、规模和质保能力等。海尔通过听证会等方式，判断供应商是否符合其严格的要求。

2. 供应商的管理与考核

海尔有一套严格的管理系统，对供应商进行全面管理。供应商们可以通过海尔物流网站进行多项操作，如订单接收、库存与配额查询、招标竞价、网上支付和信息交流等。海尔对供应商的考核项目十分细致，包括企业概况、实力、产品情况、供货历史、质保能力等方面。

3. 供应链合作关系的特征

海尔通过上述选拔和考核形成的供应链合作关系，其主要特征是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。这种集成化的供应链使企业成为价值链的一部分，实现知识的优化重组，达到强强联合。

三、海尔的物流与供应链策略

海尔通过优化供应链协同，实现成本的降低，这不仅包括价格的降低，更包括原材料成本以外的各方面成本降低。这种成本的降低往往会使资金压力转嫁给供应商及前端设计等方面。

海尔注重产业链的建设，合理布局，赢得优势。通过吸引供应商建厂，绑定大的供应商，成为其采购整合后的重点策略。海尔通过统一的平台采购，为全球的工业园、制造基地和销售终端提供支持。

四、新的物流体系布局与直销准备

海尔强化“过站式”的物流操作，使产品从生产线直接配送到销售终端，实现“即产即装即送”的物流配送方式。这一系列改革使海尔能够迅速与供应商呼应，满足用户多样化的需求，最终消灭库存。为直销做好准备，海尔不断强化其物流与供应链体系。

五、集群供应链与需求分析

在市场需求模式下，集群供应链与需求量、需求波动和需求弹性密切相关。集群核心企业进行供应链合作决策参与竞争的特点以及概率风险约束条件下的CoumotBayesNash博弈模型的应用进行分析。具体分析需求量、需求波动和需求弹性对集群核心企业作出供应链战略合作决策的影响。

六、海尔的人单合一双赢模式与组织变革

海尔实施了人单合一双赢模式，让员工为用户创造价值的同时实现自身价值。这一模式席卷了海尔的全体员工，使他们变成自主经营体，独立运作，自负盈亏。海尔进行了组织变革，消灭了中层管理，使组织完全扁平化。在这种新的网状组织里，员工由市场驱动价值，每一个员工都有可能成为CEO。

七、海尔互联网战略的核心：用户为中心

海尔互联网战略的核心是用户，变革组织管理，提高效率，最终都是为了让一切价值都围绕客户转。张瑞敏要求海尔从制造型企业向服务型企业转型，实现从产品导向到用户导向的转变。

海尔通过一系列的供应链管理与战略实施，不断优化其物流与供应链体系，强化与供应商的合作关系，实现成本的降低和效率的提升。海尔的人单合一双赢模式和组织变革使其更加适应市场变化，让每个员工都可能成为决策者。而其互联网战略的核心则是用户为中心，旨在提供更好的服务和产品满足用户需求。现在，家电企业都在借助互联网营销和大数据来洞察用户需求，以提升企业的核心竞争力。张瑞敏认为，互联网时代的产品，必须充分考虑用户交互、信息量的积累，没有用户全流程的最佳体验，产品就不应该生产。

去年，张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上提出了企业未来的三个转型方向：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。这意味着海尔希望打破传统科层组织的束缚，转变为一个开放平台，让每一个员工都能自主创业，用户也从被动购买者转变为积极参与体验者。

对比九年前的人单合一模式，如今的海尔似乎已经找到了一条适合自己的发展道路。虽然目前海尔的发展速度在业内有所减缓，但其自我颠覆更像是一种自我救赎。

与传统企业相比，海尔做电商的优势在于其全产业链的布局。海尔可以为用户提供整体家电解决方案，并在新品发布、物流配送、售后服务、家电定制等环节拥有较大的差异化竞争力。特别是其在国内数一数二的大家电物流装配团队以及完善的经销网络，使其能够快速渗透到中小城市和农村市场。

海尔电商的另一个重要优势是其物流配送能力。海尔能够无缝覆盖中国2886个区县，支持乡镇村送货上门，而且大家电配送都是送装一体、免运费。与其他电商相比，海尔的配送覆盖范围最广。

海尔还注重满足用户的个性化需求。通过个性化定制C2B模式，品牌创新，避免了一味打价格战的恶性竞争。大家电的个性化定制是未来趋势，而海尔在这方面已经走在了前列。

在送货安装方面，海尔拥有独特的优势。大多数电商存在送装分离的问题，而海尔商城的服务人员可以进村入户，为消费者提供配送、安装一站式服务，省去消费者安装大家电的烦恼，提升购物体验。

海尔在互联网时代仍然保持着强大的竞争力，其全产业链布局、物流配送能力、个性化定制以及终端体验等方面的优势，使其在农村市场等潜在领域具有巨大的发展潜力。与阿里等互联网企业的合作，将为海尔带来更多的机遇和挑战。