西安领导培训课程

课程背景
中国企业的问题，不是目标的问题，而是执行的问题！
解决执行的问题，先要解决领导者对下属的促进问题！
员工不能被有效的促进，不能从"要我干"到"我要干"，不能把员工的既激动、主动性、创造性促进起来，领导者纵有千般想法和万般本领，也是枉然 

解决问题：
1、管理者自身定位问题。
2、员工积极性问题。
3、员工责任心问题。
4、创新性解决。

学员收获：
1、收货26个实用6P促进力的实用工具。
2、领导者6P促进力沙盘课程体验。
企业收获：
越来越多的领导者在企业中运用6P粗激励开展工作。
绩效改进；战略共识；创新探索；难题解决；标准重塑等

课程大纲：
一、VUCA时代的到来与促进领导力的兴起
1、火车跑得快，全靠车头带？--累死的火车头与拖不动的笨重车厢
谁能促动下属，谁就赢得未来 促进领导力与传统领导力的不同 VUCA时代对传统领导力的挑战
2、高铁的高明之处--自动自发的典型范例
员工的原动力之谜；关于谁来解决问题的谬误；下属才是解决问题的责任者；
3、GE群策群力的启示--谁能促动下属，谁就赢得未来
无为而治与大智若愚；促进领导力是八个维度的平衡； 6P促进力的典型陈工案例分享；
4、6P成功魔方--开启成功的密钥
一个现实问题、一组相关人员、一条思维路径、一套促动手法、意向落地计划、依据成败约定

二、1P：Problem（一个现实问题）
1、我们被包围在问题之中--从一开始就是要对的；
什么是问题，本身就是一个问题； 管理过程中的问题分类； 6P促进力适合解决的问题；
2、界定问题的核心技能--好医生都是确定"病灶"的高手
课堂体验：我家的草坪、问题背后的问题、 PC问题分析工具；
3、沙盘挑战1：你所面临的问题
4、沙盘挑战2：问题确定练习

三、2P：Person（一组相关人员）
1、解决问题都需要那些人？--麻烦的制造者才是麻烦的解决者
谁来提出问题、谁来解决问题；
2、6P促进工作坊的相关人员配置--对的人做对的事
五类相关人员 人员配置工具表单
3、沙盘挑战3：现实问题的6P促进工作坊人员编组设计

四、3P：Ponder（一条四维路径）
1、团队解决问题的思维模式--凹凸原理的妙用
发散与聚焦的周而复始 典型案例分享 6P促进工作坊的思维路径设计模型
2、发散的思维
口头风暴、笔头风暴、思维导图、世界咖啡、鱼骨图、立场分析法
3、收敛的思维
多维度判定法、双维度判定法、投票法、可变权重评分法、总权重评分法、关键词法、团队共创、需求与供给法，可控可变法
4、沙盘挑战4：现实问题的6P促进工作坊思维路径设计

五、4P：Promote（一套促动手法）
1、6P促进工作坊的准备工作--凡事预则立，不预则废
共同画面的重要性与2种常用建立工具 愿景激励的重要性与2种常用建立工具 激活右脑的重要性与视觉工具准备表
2、6P促进工作坊中的促动师--你就是促动师，干好促动师该干的事情
过程中的促动原则与立场 促动过程中国的研讨规则建立 促动利器ORID 促动过程中的非常态问题处置
3、沙盘挑战5：现实问题的6P促进工作坊研讨规则设计

六、5P：Plan（一项落地计划）
1、落地计划的包含要素--没有落地计划的讨论就是在浪费时间
落地计划的七项内容；过程可控，结果才能可控；
2、落地计划的表达形式--要素不全，会导致无法执行
执行计划的四大要素、 线性计划的表格表达工具、 复杂计划的节点表达工具
3、沙盘挑战6：现实问题的6P促进工作坊落地计划设计

七、6P：Pact（一句成败约定）
1、没有承诺就没有压力--站着说话不腰疼
城镇会议的作用与责任到人 执行计划的KPI提取与监控
2、只有赏罚分明才能将士用命--前有承诺，后又兑现
正式的承诺工具 非正式的承诺菜单
3、沙盘挑战7：现实问题的6P促进工作坊成败约定设计

八、沙盘终极挑战：6P促进工作坊的综合演练
1、个学习小组按各自的沙盘挑战的输出成果，实际操作一个6P促进工作坊
2、主训导师进行终极点评

九、课程总结

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