物流管理人员培训

【课程大纲】
第一部分：企业为什么要进行供应链战略运营规划与管控
一、企业为什么要进行运营管理变革
1、当今企业竞争环境呈现的特点
2、传统的企业运营系统管理运作模式存在的问题
3、企业共同遵循的法则
二、从战略上认识理解供应链一体化运营系统
1、供应链战略一体化运营系统
2、如何实施
3、实施带来什么作用
4、企业战略供应链的决策、规划体系
三、企业供应链战略一体化管理的核心要求
1、供应链战略一体化类型、特征与形式和发展
2、管理的目标及要求
3. 管理战略的设计及要求
4、管理的模式与实施原则
5、主要运作方式——拉动式
6、自制和外包的战略选择
7、管理中的常见问题与风险规避
8、管理的核心竞争要素
9、战略产销供一体化管理增强企业竞争力的途径与建议
四、应用案例分析：
1、公司战略产销供一体化运营的基本模式
2、企业如何规避战略产销供一体化转型中的风险

第二部分：战略供应链之销售需求的预测与生产运营计划的管理
一、传统运营计划的特点和局限性
1、传统的企业生产运营计划系统模式
2、传统的企业生产运营计划的局限性
二、现代供产销一体化管理体系的构建
1、SCM的实施条件和背景
2、SCM环境下的生产计划新特点
3、供应链企业计划工作需要考虑的问题
4、实施同步化供应链企业计划（SCC）
5、如何进行有效的预测保证预测的准确性
6、供产销一体化的集成运营生产计划与控制模型
三、供产销一体化系统下生产运营部门的职能定位与要求
四、要用到的工具
1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS
2、沟通的工具
3、需求的预测/协同规划和连续补货（CPFR）
4 快速响应的方法与工具（QR）
5、有效客户反应（ECR）
五、应用案例研究部分
1、案例分享：公司组织结构的构建分析
2、案例分享：跨部门间协同作战
3、案例分享：本部门内协同作战
六、角色扮演
1、现场测试：考考你的分析能力
2、公司计划运营瓶颈问题解读与分析
3、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点，并作简要说明
4、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要

第三部分：战略供应链之采购供应商的管理规划与运营策略
一、采购供应商开发准备工作
1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类
2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置
2、供应商开发管理有什么好的方法和工具
3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求
4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别
5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里
6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享
二、如何进行供应商的开发
1、开发供应商有哪些途径
2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性
3、如何对供应商进行分析
4、案例分析：集团公司供应商调查项目分析
三、培养优秀而忠诚的战略供应商
1、如何看待我们的供应商
2、如何选择合适的供应商
3、对待供应商有什么策略
4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？
5、案例分析：（1）某公司全面考核战略供应商的体系分享（2）某供应商业绩评估案例（3）某公司供应商评估制度（4）某公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的
四、如何同供应商间建立合作伙伴关系
1、传统外协管理与供应链下供应商管理理念
2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟
3、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
4、供应商管理的基本目标
5、整合供应商的策略
6、如何整合供应商，降低供应链成本

第四部分：战略供应链之有效管理物流及仓库，加速仓库周转降低库存量
一、如何加快库存的周转
1、衡量一个企业运营好不好的四个指标
2、库存的周转的两个指标及其计算
3、加速库存周转的意义
二、库存管理的基本思想
1、库存管理的核心思想
2、库存成本的构成
3、提高库存准确度
三、如何降低原材料库存
1、供应商管理库存
2、与供应商的关系发展
3、共享的信息平台
四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存
1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(EOQ)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法
五、仓库物流运营中的信息技术
1、BC/条码技术及应用
2、RFID/无线射频识别技术及应用
3、EDI/电子数据交换技术及应用
4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用
六、物流信息化的平台的建立
1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）
2、物流管理信息系统分类
3、物流环节管理信息系统
4、供应链物流管理信息系统
七、案例分析：
1、500强集团公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略
2、世界500强公司战略产销供一体化管理带来的业绩-重点快速高效的物流中心降低成本

第五部分：战略供应链之企业流程制度建立和核心文化的打造
一、对企业现在的流程及核心文化进行分析
1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异
2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同
二、企业的流程及核心文化建设的重点
三、企业的流程及核心文化建设的实施策略
四、需要注意的问题和解决办法
五、管控的转变——设计全产业链的管控战略
六、财务的转变
七、人力资源的转变
1、组织机构和人员配置的变化
2、岗位要求和职责的变化
3、人员态度转变及职业化的形成

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