上海管理培训

【内容大纲】
1.  管理自己的职业发展之旅
1.1领导力的真谛
1.1.1领导力的发展目标：不是成为某个别人，也不是仅仅是成为本来的我们，而是成为最好的我们（become the best of
who we are）
1.1.2硬（Technical）技能/软（People）技能在不同阶段重要性的变化
1.2各层级管理人员对应的能力要求
1.2.1潜力员工的TOP5能力要求
1.2.2中层经理的TOP5能力要求
1.2.3企业高层的TOP5能力要求
1.3了解自己，了解如何影响他人
1.3.1典型个人风格特质
1.3.2个人风格罗盘对照及如何调整而达到有效沟通及影响

2.  中层经理的6大核心技能
2.1有效授权
2.1.1授权的价值
2.1.1.1不愿授权的原因分析
2.1.1.2授权的价值：发展下属，专注更重要事项
2.1.1.3匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验带来的启示：员工潜力超出你想象
2.1.1.4 工作状态的3个区域（comfort舒适区，stretch拉伸区，panic恐慌区）：拉伸区的对比优点
2.1.2 什么情况下授权
2.1.2.1 授权事项需要的维度考量（非常重要/比较重要，只有你能做/他人也能）
2.1.2.2 授权事项的平衡：重要的/有价值的VS琐碎的
2.1.3 如何授权
2.1.3.1 确保授权事项的目的/期限等理解一致
2.1.3.2 确保事项评价标准及奖惩规则明确
2.1.3.3 明确需要的资源
2.1.3.4 进展汇报流程/节点固定
2.1.3.5 在需要时提供支持，给予表扬鼓励

2.2 员工激励
2.2.1 为什么要重视员工激励？
2.2.1.1 管理X/Y理论比较，X理论（重在管理）VS Y理论（重在激励）
2.2.1.2 员工对于X/Y理论的反馈
2.2.2 员工的需求？
2.2.2.1 从马斯洛需求层次理论看员工在工作中的需求
2.2.2.2 从马斯洛需求层次理论到G（greed渴望）I（idleness懒惰）F（fear害怕）理论
2.2.2.3 员工激励的5个驱动力
2.2.3 员工激励五步骤
2.2.3.1 分享愿景（see it, want it, reach it）
2.2.3.2 审视期望，确保一致，建立归属感
2.2.3.3 体现关怀（倾听+知晓）
2.2.3.4 业绩认可，及时提供鼓励表扬
2.2.3.5 鼓励员工发展，如轮岗/承担额外任务/培训机会等

2.3 员工辅导
2.3.1 为什么要重视员工辅导？
2.3.1.1 经理的重要职责是下属的导师（manager as coach）
2.3.2 辅导是什么？辅导的本质一致被大家误解！
2.3.2.1管理是关于“思考”，领导是关于“使对方思考”；辅导不是告诉下属该如何做，而是使下属能够自己找到该如何做
2.3.2.2辅导的价值
2.3.3 辅导流程
2.3.3.1 第一步：识别机会，寻找最恰当的辅导时机
2.3.3.2 第二步：明确状况，合适的提问收集信息，而不是评判引起抵触情绪
2.3.3.3 第三步：方案探讨,通过合理引导，使对方找到解决问题的方法，然后讨论每种方案的利弊及可行性
2.3.3.4 第四步：克服阻力，给下属建立信心，提供资源及建议
2.3.3.5 第五步：方案认可，通过提问来让下属自己做决定/澄清计划/需要支持，文字记录已达成具体行动计划
2.3.3.6 第六步：提供支持，表明后续可以提供支持，但需要避免责任的转移
2.3.4 反馈技巧
2.3.4.1 给予反馈：时间点/建设性/具体行为/平衡/双向
2.3.4.2 反馈工具CSS：continue持续做 stop停止做 ，start开始做

2.4 绩效管理
2.4.1 员工为什么完成不好任务？
2.4.1.1 不知道：做什么？如何做？有阻碍？不愿意？
2.4.2 员工绩效管理流程
2.4.2.1 目标设定，绩效管理，绩效评价
2.4.3 目标设定的工具技巧
2.4.3.1 KPI的作用：定义过程及关键点，而不是结果
2.4.3.2 标设定的SMART原则：具体/可量化/可达成/相关性/期限
2.4.3.3 目标设定的模板格式及要点

2.5 团队建设
2.5.1 团队的定义
2.5.1.1 团队与群体的区别：共同的目标，合作方式，责任承担等
2.5.2 团队建设的四个阶段
2.5.2.1 了解四个阶段对于领导者的意义
2.5.2.2 Forming组建期的特点及领导者的应对
2.5.2.3 Storming冲突期的特点及领导者的应对
2.5.2.4 Norming规范期的特点及领导者的应对
2.5.2.5 Performing表现期的特点及领导者的应对
2.5.3 高效团队的6个特征
2.5.3.1 方向：个人/部门/公司保持一致，设立目标/标准及节点
2.5.3.2 领导力：愿景，资源获得，决断
2.5.3.3 角色：明确角色，职责和期望
2.5.3.4 系统：建立系统/流程/标准
2.5.3.5有效沟通：公开，透明，共享
2.5.3.6良好关系：投入时间，尊重差异，遵守承诺

2.6 向上管理（manage up）
2.6.1 向上管理的4大原则
2.6.1.1 业绩达成：以合适(right)的方式，在合适(right)的时间，达成合适(right)的目标，基于与主管的psychological
contract(心理契约)
2.6.1.2 调整你的风格：与主管的风格相匹配
（运用个人风格罗盘）
2.6.1.3 管理好你的环境：在公司内部建立良好的关系网络
2.6.1.4 自我管理，避免SDA综合症：Stress压力，,Anxiety焦虑，/Anger愤怒, Depression沮丧
2.6.2 向上管理的5大禁忌
2.6.2.1 缺乏忠诚：如背后议论，关键时刻不站出来支持等，从而破坏心理契约
2.6.2.2 意外状况：不要把不好的情况隐瞒到最后才说，不要夸大承诺
2.6.2.3 过于突显：不要担心，主管会给你表现的机会
2.6.2.4 业绩不达标：业绩达标是基本
2.6.2.5 不专业表现：公开场合即使是细节也需要表现专业，尤其需要留意主管在意的方面

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