企业财务管理课程班

一、正确认识企业价值
(一)企业价值的真谛
(二)不同学派对企业价值认识不同
1、主流经济学:企业是企业的企业，企业价值体现在现金和利润，其基本逻辑是:案例分析1:铜陵大桥出售
2、新制度经济学:企业是社会的企业:案例分析2:噢尔玛审计
3、信息经济学:企业是企业家的企业:案例分析3:中国国有企业
(三)财务是提升企业价值的核心

二、重新审视财务管理
(一)传统的财务管理系统:从资金的角度
1、企业的资金运动;2、财务管理内涵;3、财务管理外延;
(二)现代的财务管理系统:从资源的角度
1、企业的资源分类;2、企业的资源配置:案例分析4:金丝猴悲剧;3、财务管理内涵
4、财务管理内涵
(三)为什么会发生变革
(四)西方国家已经完成变革
1、财务管理目标:案例分析6:福特
2、财务管理职能
3、财务管理地位:案例分析7:迈苏CFO
4、财务管理职能转变
5、注重风险管理:案例分析8:英博啤酒
6、更新财务系统
7、建立共享服务:案例分析9:福特
8、集中资金管理

三、财务管理提升企业价值分析
1、从现代企业财务管理功能看:案例分析10:中国的农村改革
2、从现代企业价值驱动因素看:案例分析:11、12金狮啤酒、许继电气
3、财务管理提升企业价值的具体表现

四、财务支持战略落地
企业战略管理的总体思路
具体内容
(一)梳理企业战略
(二)制定年度经营计划，落实战略目标与任务
1、年度经营计划目标的确定:案例分析13:潍柴、案例分析14:中材集团
2、年度经营计划的编制
3、年度经营计划的评审
4、年度经营计划的下达
(三)指导全面预算按照年度经营计划编制
1、建立出资人预算管理体系
2、下达《预算编制大纲》
3、把年度经营计划落实到资金上
4、完善全面预算管理流程

(四)全面预算和年度经营计划实施路径相同
1、分工不同，目的相同
2、预算指标和资金额度双控制
(五)绩效考核管理和年度经营计划/全面预算管理对接
(六)战略审计的开展
1、**集团没有开展战略审计，但有手段代替战略审计，主要表现在定性的战略检讨，辅以业绩评价。
2、战略审计要建立在定量的分析之上，定性的检讨为辅;定量分析主要基于年度经营计划和全面预算管理。
3、偏差分析与战略审计
4、综合寻找原因是关键，改善调整非常必要;

五、财务支持风险控制
(一)中国特色的风险管理
(二)公司治理:控制决策风险，尤其是战略、用人和投资风险
(三)内部控制:控制运营风险，尤其是经营、管理和财务风险
1、内部控制在中国逐步受到重视
2、内部控制基本表现形式:案例分析15(链接)、案例分析16(链接)、案例分析17(链接)、案例分析18(链接)
3、中国企业家对内部控制的态度
(四)集团管控:控制规模风险、尤其是集团财务管控是核心
1、母子公司是企业资源配置的自然延伸
2、母子公司是企业所有权和经营权分离的自然延伸
3、母子公司关系依赖于法人所有制
4、集团公司管控模型(链接)
5、集团财务管控思路(链接)

(五)单项风险管理:解决主要矛盾和矛盾主要方面，适合中国国情
(六)系统风险管理:全面控制企业的风险
1、全面风险管理在中国已经启动
2、企业风险评估:案例分析19(链接)
3、企业风险管理
4、全面风险管理体系建设
5、全面风险管理文化建设

六、财务支持利润创造
(一)成本控制
1、成本管理的基本内容
2、成本管理的总体思路
3、成本管理已经不仅仅是财务部门的事了
(二)税收筹划
1、税收筹划就是合理避税:案例分析21(链接)
2、税收筹划不同于合理避税
3、税收筹划基本原理:案例分析23、案例分析24;税法的灰色地带:案例分析25;税法的授权选择;执法的过程缺陷;税收优惠政策:?案例分析26;转让定价;税负转嫁:案例分析27;
(三)现金流量管理
(三)现金流量管理
(四)现金集中管理
(五)运营资本管理
(六)并购重组(链接)

七、财务支持领导决策
(一)领导最困惑的:信息不对称→建立支持领导决策的信息系统
1、财务信息体系优化逻辑
2、财务信息需求对象分析
3、财务信息内容:案例分析28、链接
4、财务信息范围
5、财务信息渠道:前期——构建部门间的协作/汇报系统
5、财务信息的渠道:未来——构建信息一体化的渠道
(二)领导最着急的:利润在哪里→价值链分析与重组
1、波特价值链
2、价值链分类
3、内部价值链重组:案例分析29:大全
(三)领导最关心的:有多少钱可花→融资规划
1、融资规划
2、融资要点:案例分析30:泰格
3、融资新思路:案例分析31:中小企业融资方案设计(合肥昌辉)
(四)领导最喜欢的:到处投资→投资规划(战略投资分析)
(五)领导最关注的:怎么向股东交代→利润规划

八、财务管理提升企业价值行动
1、认识差距;
2、改变观念
3、马上行动:案例分析32、潍柴动力的财务组织

企业财务管理课程班