创新研发管理公开课

课程背景
很多企业都问过我“如何构建企业产品核心竞争力”的问题，而回答这个问题涉及的面非常广，但其中一个关键要素就是企业必须具备“打造产品竞争力”的环境和土壤，也就是必须具备一套高效的“创新研发管理体系”，其实每家经营产品的研发企业都有一定的体系和流程基础，但因为存在这样或那样的不足和问题，所以在距离高效创新以及优秀的竞争力还相去甚远，例如：
研发体系流程没有面向市场和创新，只是在规范行为
还不能称之为体系，只是存在断断续续的流程要求，很多核心过程存在黑洞
体系流程定义相对全面，但是执行落地非常差，执行和流程两张皮
体系流程要么简单不能支撑高效研发，要么流程繁杂臃肿导致效率低
体系流程缺乏持续改进和优化的机制与能力，多处于失效状态
缺乏有效的产品创新管理的方法、工具在流程中的融合

课程特色
十个课堂即时思考牵引串联课程内容；
六个互动讨论带动学员分享彼此的想法和做法，探讨最佳实践；
五个关键且重要环节的现场实战演练，帮助学员尽可能的现场吸收；
一种非常有效、简单、实用的流程建设方法传授；
一家细分市场行业领导企业《产品创新流程体系》全流程实战分
多套流程相关实用模板分享

课程收益
通过此次培训能够让各位学员在以下方面获得收获：
改变思想：
让研发人员真正认识到流程体系的价值，从被动按流程执行流程到主动思考如何流程的转变。
学习方法：
掌握产品开发管理体系的框架以及不同维度流程之间的接口以及如何相互的配合运作，能够内部实现创新研发流程体系的建设与
掌握建设优秀产品开发流程的核心思想和实践方法（端到端、结构化、并行、异步开发、市场和投资导向、跨部门协同产品开发）。
掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门（市场、采购、工程、生产等）之间的并行开发和有效协同，明确各部门间的角色和职责分工。
掌握产品开发主流程下关键支撑子流程的最佳实践和具体应用，如业务决策评审流程、技术评审流程、变更管理流程等。
产品开发流程是决定产品开发是否高效关键因素之一，项目管理要协同运用，方能修得正果，掌握二者间的协同和配合。
掌握研发企业如何建设流程才能高效落地并有效的被执行，分享讲师过去十几年产品开发流程建设和管理的成功经验。

培训对象
企业CEO/总经理/副总等研发企业高管
研发总监/产品线总监/流程管理/项目管理/等研发企业中层管理者
流程工程师/项目经理/研发技术骨干/QA/SE等产品开发管理与执行的关键角色

课程大纲
开篇：认识流程并达成共识
1.思考，为什么高速公路上开车可以更快的到达目的地？
2.通过自己的思考和老师的引导感受流程是什么？为什么要建设流程？
3.迎接挑战的方法有很多，但万变不离产品，如何才能提升研发企业的产品竞争力
4.案例：不重视产品开发流程建设的企业会发生哪些状况？
5.大部分研发企业在建设流程时会表现出哪些问题，为什么会出现这样的问题？
6.在产品开发流程建设与优化的问题上，我们应该可以达成“如此”共识（学习这门课的前提需要大家在流程建设的基本思想和原则上达成一定的共识）

第一章 : 创新研发管理体系建设架构
1.产品开发管理的成熟度是如何演进的，从成熟度模型看企业危机与机会
2.每个级别的关键特征是什么
3.思考：对号入座，识别公司所处在的级别？如何才能再上一个台阶？
4.优秀的产品开发管理实践介绍 （Stage - Gate、PACE、IPD、Scrm ）
5.IPD管理体系建设的八大核心思想
6.IPD的实施能够为企业带来什么？
7.案例：华为IPD体系建设路标与效果对比
8.IPD 体系的整体框架（产品开发过程体系之间的衔接、组织团队、支撑模块）
9.实战研讨：对比创新研发管理体系的五大模块，我们在每个模块上成熟度如何？缺什么？是否需要进行健身

第二章：创新研发管理体系落地的关键（组织、团队、角色）
1.思考: 为什么要组建跨部门的产品开发团队？需要跨到什么程度？
2.研发企业常见的产品开发的组织类型
职能式组织结构介绍
项目式组织结构介绍
矩阵式组织结构介绍
3.不同类型组织结构的优与缺
4.强矩阵式项目组织结构的优点总结
5.互动讨论：我们企业的矩阵式组织高效吗？问题出在那里，探讨如何解决？
6.为什么不建议研发企业长期执行和发展弱矩阵组织的管理结构？
7.强矩阵组织下PDT组织的构成和特点
8.PDT团队与IPMT、职能部门、外围团队的关系与职责
9.关键岗位的角色和职责分析
PDT经理
职能经理
开发代表
10.优秀的PDT经理需要具备哪些技能，如何成为优秀PDT经理？
11.IPD体系下其他的组织和团队的简介

第三章：需求管理与产品战略规划建设
1.需求管理是创新研发管理体系的源头
2.需求管理如何面向市场（渠道与方法）
3.建立面向市场的需求管理流程（从市场需求到产品/技术需求）
4.需求管理的组织与团队RMT/RAT的详细讲解
5.产品战略规划的MM（市场驱动产品战略规划）流程简介
理解市场
进行市场细分
进行细分市场双差分析（业绩差距与机会差距）
细分市场产品策略定义（细分市场产品组合分析）
细分市场产品业务计划
整合与制定产品线／公司产品路标规划
管理产品战略业务计划并评估绩效
6.产品战略规划的组织PMT详细讲解
7.产品战略规划是一项一年度为基本循环周期的项目，分解产品战略规划项目年度关键工作日历
8.产品战略规划中常用的实践工具分享（波特五力、SPAN矩阵、波士顿矩阵、＄APPEALS、按索夫矩阵）

第四章：创新产品开发流程建设
1.思考：产品开发流程为什么要进行结构化设计
2.结构化产品开发流程的结构层次
3.结构化要适度，要在非结构化和僵化之间达到一种平衡
4.产品开发的阶段划分与角色定义（为什么要定义到角色，而不能只定义到部门）
5.结构化的产品开发流程交付包含
产品开发流程概览图
产品开发主流程图（详细流程图）
产品开发的支撑流程
产品开发角色与职责定义
产品开发过程活动的详细描述
产品开发过程活动模板
6.思考：如何理解并行产品开发流程，可以从哪些角度考虑并行流程设计
7.分享产品开发流程建设的优秀实践方法（黄标贴法）
8.实战演练：根据以上学习内容进行产品开发主流程设计的演练(要求阶段划分、角色定义、关键活动输出，并讨论出支撑该主流程落地需要哪些关键子流程的支撑)
9.思考：一套流程能够保证公司所有项目的效率提升吗？
10.流程需要根据企业不同项目类别进行裁剪，为不同的产品类分别设置快车道
11.流程裁剪的制度可繁可简，根据企业的实际情况与能力进行选择
12.思考：谁负责裁剪、谁对裁剪后的流程是否可行拍

第五章：创新产品开发流程不同阶段的建设关键点
1.产品开发流程各阶段输入输出概览
2.概念阶段关键过程活动、主要关注点和交付
产品包需求收集、分析与定义
产品的投资价值和市场价值分析
3.计划阶段关键过程活动、主要关注点和交付
全面项目计划的制定
产品计划的开发（需求到规格的转化，规格到设计方案的转化）
细化的投资价值和市场价值的再评审与把关
4.开发阶段关键过程活动、主要关注点和交付
产品测试相关的并行活动有哪些，做什么？
工程、工艺、制造的并行活动有哪些，做什么？
软件、硬件、结构、ID等开发活动的高效协同
5.验证阶段关键过程活动、主要关注点和交付
产品需求满足度验证 (内部测试和外部验证)
产品质量目标达成验证（产品测试和问题管理）
研发样品到商品转化的验证（批量采购性，可制造性）
6.发布阶段关键过程活动、主要关注点和交付
关注研发到运营的转化（两个战场的衔接）
关注产品开发过程的收尾和清算（打扫战场）
关注市场、渠道、售后服务的建设（为新战场铺路）
7.互动讨论：对产品开发而言，大家觉得流程设计和落地最难的是哪个阶段，最容易设计和落地的又是哪个阶段？为什么？

第六章：高效的业务决策评审与技术评审
1.思考：如果两个阶段之间都是一道门，是任意进出还是应该建立规则？又该建立什么样的规则呢？
2.业务决策评审和技术评审是一套组合拳，配合使用才是上佳
3.谁来负责业务决策评审，评审什么？
4.互动讨论：IPMT需要哪些角色构成，对中小公司如何支撑业务决策评审的执行和落地
5.产品生命周期内都需要设置哪些业务决策评审点，关注点是什么？
CDCP（概念决策评审）
PDCP（计划决策评审）
ADCP（可获得性决策评审）
LDCP（产品生命周期决策评审）
6.产品生命周期内都需要设置哪些业务决策评审点，关注点是什么？
7.业务决策评审的过程设计和结果输出
8.谁来负责技术评审，评审什么？
9.技术评审的流程设计和技术评审的评审结论
10.一般研发产品的开发过程设置多少个技术评审点合适，每个评审点的特征和要求是什么
11.思考：如何才能让技术评审变得更加高效，而不是流于形式？
12.案例：一家消费类电子产品企业的某产品技术评审过程实录
13.实战演练：以TR4（工程样机）评审为例，讨论输出TR4技术评审要素表（每组不少于10条）

第七章：基于产品平台与CBB的技术创新体系建设
1.研发企业产品战略金字塔如何分层，为何区分产品战略和平台战略？
2.从研发企业产品树的结构图入手理解产品平台和CBB对产品开发效率的影响
3.什么是产品平台，什么是CBB？参考汽车、电脑等常见产品的实际案例分析
4.建立异步开发模式的条件与好处
5.技术开发与产品开发的区别是什么，为什么要强调分离
6.实际的产品开发环境中，如何才能高效的对产品和技术进行分离
7.技术开发项目到产品开发项目的转移过程
8.思考：预研和开发有何区别？企业如何分配技术预研、技术开发、产品预研和产品开发的资源？
9.实战演练：如何为CBB建设设置组织和流程，才能让企业内的CBB建设与管理落地

第八章：创新研发管理体系落地的实践分享
分享1：如何通过产品项目辅导构建持续改进的驱动力
分享2：执行流程不等于效果，做好与做了是两个不同的事情，构建能力是关键
分享3：建立流程Onwer制，让专业的角色对负责的流程模块进行持续的赋能与推动
分享4：构建动车组流程模式，让每个核心角色都成为动力中心
分享5：编制一份创新研发管理手册，并不断迭代更新
分享6：配套流程建设与推动的组织和角色是关键
分享7：不要抱怨流程，有很多事情没有流程也可以干

讲师介绍
简介-孙福生先生
原富士康项目总监
国际项目管理师（PMI协会会员）
国际注册咨询师（CMC注册会员）
广东省咨询协会特聘专家
研发项目管理实战专家
研发人力资源管理专家
IPD（集成产品开发）体系专家
讲师职业背景
孙老师拥有15年的研发管理和项目管理实践经验，在富士康、蓝韵医疗等企业的工作期间曾担任事业部总经理、项目总监、研发项目经理、研发项目管理工程师等职位。具有丰富的研发管理体系建设（IPD）、研发项目管理、产品需求管理、研发绩效与激励管理等实操经验。在咨询与培训实操落地层面深受客户认可。
孙老师是久经咨询与培训沙场的专家，开设的公开课及企业内训超过500余场，为数千家企业提供过IPD，项目管理、产品开发流程建设、研发绩效管理、任职资格建设等领域的管理咨询与培训服务，累计培训人数超过万人。

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