公开课项目管理

课程对象：项目总监、项目负责人、项目主管、项目团队骨干

课程背景
现代企业管理中，项目管理具有举足轻重的作用。项目管理是一种以目标实现为导向的管理模式，大多数企业管理的工作都可以用项目管理的思路来看待、来规范、来管理。从项目管理的角度看，大到一个订单的签署、新产品的研发、技改实施，小到举办一次部门知识竞赛、筹备展会等，这些都是项目，都可以用项目管理的思路来进行卓有成效的管理。项目管理带动企业的执行力，项目管理实现企业的战略规划。因此，项目管理能力的提升就成为企业与个人最为关心的核心管理课题。
每家企业都讲项目管理，每位项目管理者都在努力做项目，但总有类似这样的一些问题产生：
1、工作中缺少有效的项目管理思路与方法，更不清楚敏捷项目管理和传统项目管理的异同和灵活运用
2、领导交给一个项目后，心中总是没有把握，走一步看一步，缺少成功完成项目的信心？
3、项目管理中真有什么流程与工具可以确保项目成功吗？
4、项目前期调研不足，项目应该如何规划立项，规划立项报告书中对于项目目标、项目范围、项目质量控制标准、项目验收标准等不能明晰，有什么工具与技巧解决？
5、我们企业的组织结构适合做项目管理工作吗？如何进行有效的矩阵式管理？多项目管理？
6、项目经理的工作往往是“责任大、权力小”，项目经理需要什么样的权力？
7、领导常常说要做项目规划，但究竟什么是项目规划，从哪里入手做项目规划？项目计划不能有效分解，大部分项目经理不知如何有效的分解项目计划，形成完备的项目工作计划书
8、 “细节决定成败”这句话已深入人心，项目中出现的问题往往也是细节没有处理好，项目管理中“细节”没有考虑好的本质是什么呢？
9、现在的市场竞争越来越激烈，公司开始要求关注项目的成本控制，但如何做到有效的预算管理与成本控制？
10、工期总是一拖再拖，项目中的关键时间节点总是超期，有没有什么办法能保障项目的时间进度？
11、缺少相关的项目考核指标，有没有科学而量化的数据对项目进行绩效考核？
12、项目出了问题后领导常说“缺少风险意识！”，究竟该如何管理项目的风险？真的有一套手段把风险管好吗？
13、我们常常抱怨项目中资源与人手不够，但资源与人手在项目中是否真的充分利用起来了？
14、项目的时间进度已经很紧了，但做项目时需要走一些公司流程，这些流程的审批时间较长，超出了项目管理团队能够管理的范畴，造成了进度工期的进一步延误，项目管理中有什么办法能控制走流程所用的时间吗？
15、项目的需求与目标总是不断的变化，每一次变化都让团队疲于奔命，造成成本超支与进度延期，项目管理中有没有什么办法去控制这些变化？
16、项目中跨部门沟通协作总是存在很多问题，很难调动其他部门的同事参与自己的这个项目。这个问题的根源究竟是什么？如何消除部门之间的壁垒？
17、项目管理中总是感觉分工不明、职责不清，有没有什么办法能解决？
18、项目团队成员工作积极性不是很高，如何调动团队成员的积极性？如何打造高效执行力的项目管理团队？
19、除了传统的有效沟通与团队激励技术，如拓展训练等以外，项目管理中有没有一些专门的技术与手段能提高团队的沟通技术并有效激励团队？
20、这些年企业做了很多项目，但却没有留下书面的有价值的项目经验教训总结文档，缺少组织过程资产的储备，新项目来了以后照样是手忙脚乱。有没有什么办法能形成项目的经验教训文档与标准模板，让未来的项目能直接参考执行、高效运作并确保成功？

课程收益
1、解决以上20个项目管理中常见问题，得到这些问题的答案，以及相应的工具、流程、技术、方法与技巧等！
2、全面细致完整掌握项目管理的套路和方法。
3、掌握项目管理的流程、工具、方法与技术在项目中的具体应用。
4、解决项目管理战术层面的工具、流程与方法的掌握；解决项目管理战略层面的组织结构的优化与设计。
5、直接引用和参照项目管理成功运作的企业的案例、流程与模板。

课程大纲
第一单元：最新项目管理体系概述和精华导入
项目和项目管理的相关概念
项目管理学科的起源与发展
基于国际标准的流程、工具、技术与技巧
案例分析： IBM、华为、阿里等知名公司应用项目管理的
案例 什么是项目？
项目的特性和属性
项目管理所需要的硬技能与软技能
项目的五大过程暨生命周期管理（启动、计划、执行、控制与收尾）
项目管理知识体系的最新更新（PMBOK第七版与第六版的比较）
敏捷项目管理与传统项目管理的比较和应用场景分析
企业常见项目管理问题分析与讲评

第二单元：严谨的项目可行性评估与规划立项启动
明确项目的需求
案例分析：客户的需求都是清晰与明确的吗？
明确客户需求的思路是什么？
将客户的需求转化为明确的产品定义
定义项目管理的三大目标
项目目标的SMART定义
定义项目的验收与交付标准
项目选择和项目章程的发布
发布项目章程及项目章程包含的内容
项目章程发布的形式
总结：项目规划立项时需考虑的各个要素
项目规划立项及项目启动时所需考虑的因素分析

第三单元：科学的项目计划
项目计划的过程
计划的作用和意义
项目计划中应包含的要素
计划制定的流程 （项目计划应从哪里着手去做）
项目的范围规划
项目范围定义
WBS的制定方法
WBS制定的要点分析
做出优秀的项目WBSWBS制定的核心四要素
制定项目的进度计划
项目管理中各项工作之间的的逻辑考虑
制定项目进度的关键技术：PDM图与甘特图法
采用网络逻辑和时序安排制定项目的进度表
两种进度技术的优缺点解析
关键路径技术分析（CPM法分析）
制定项目的概算、预算与资源需求
项目概算与预算的区别
项目管理中进度、成本与质量各因素之间的平衡
项目预算管理与成本控制方法与原则
自上而下与自下而上的成本与资源估算
项目风险计划
项目沟通计划
项目采购计划

第四单元：高效的项目实施与跨部门协同
召开项目启动会议
项目启动会的目的
常见的项目沟通相关方
跨部门沟通的漏斗问题与解决办法
跨部门沟通模式的维护
案例：项目危机时刻沟通模式问题识别和改善
跨部门团队不同阶段需要不同领导风格
案例：研发团队的多次组建和释放
项目团队的非物质激励举例
项目虚拟但可见的办公室举例
项目中常见冲突点举例
正确地处理冲突
可视化跟踪项目（跟踪甘特图）
案例：技改现场重大风险点提示
案例：项目里程碑状态报告
坚持双轨跟踪
付款节奏与项目跟踪
项目跟踪管理闭环案例

第五单元：精准的项目控制
变更与控制不可避免
通用的项目控制框架
如何建立有效的项目控制点评审体系
项目变更的本质
从领导力的高度理解变更管理
互动研讨：在大型项目中，管理项目变更主要应该以合同条款为主还是以关系融洽合作为主？
标准变更流程
案例：系统开发项目CCB
案例：组织级技改项目变更管理体系
总价包干技改变更管理要点
高频零碎变更的管理
零碎变更累积表
案例：技改项目变更与索赔管理常见资料清单
案例：技改项目成本控制的参考要点
大型项目中，变更管理如何实施团队分工配合式沟通？
进度加快的常见方案
影响干系人方法轮盘
项目变更背后的客户利益分层分析框架
变更管理七种武器

第六单元：增值型项目收尾
移交项目
总结报告
关闭项目
关系增值：跨部门影响力形成
知识增值：项目管理标准模板的形成
项目的评价和激励
案例：YD某省公司对研发项目的激励

讲师简介
林老师
华中科技大学硕士
美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修
美国 WILSON 国际管理学院进修
美国项目管理协会（PMI）专家认证
德国SAP管理学院进修
IBM（香港）公司战略规划，组织设计，风险投资项目资深咨询顾问（2010年10月~现在）
IBM（香港）公司战略规划，组织设计，项目管理体系与项目组合管理资深咨询顾问（2005年10月~2010年10月）
IBM公司高级经理，项目总监和流程咨询顾问（1997年7月~2005年10月）
某中外合资通信设备集团总经理（1995年12月~1997年7月）
SAP公司咨询顾问，项目经理（总监）（含多次短期咨询项目）（1991年7月~1995年12月）
28年企业经营，项目管理，研发管理为主的著名跨国公司职业经理人经验。19年企业经营，项目管理，研发管理咨询和培训经验。授课过程结合丰富的案例，互动有趣，不失严谨。培训过的单位/企业超过1500家。

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