课程收益：
认识采购成本之利润杠杆意义
了解供应商成本构成、定价、报价策略及拆分
学会采购成本降低策略
领悟总成本管理思想
提升供应商谈判以及合同风险控制
供应商事前，事中，事后管理策略
与强势供应商博弈的策略与技巧

课程大纲：
第一讲：采购之于供应链
21世纪商业环境的新变化及丛业前景
采购在供应链中定位及意义
（VSCmodel/sc/scm/SCORFORSPDL本质目标方向）
“采”与“购”区别在哪里
“供”与“应”联系在哪里
采购与供应又有何不同
传统采购与现代采购区别及误区
采购管理的本质是什么（Purchasemanagement）
采购管理新趋势—语录任正非
案例：麦当劳汉堡的国际旅行过程
案例：“龙飞”餐厅的SCM最佳实践
案例：五种吃钣体验探讨企业DP库存缓冲点战略

第二讲：采购总成本三维度分析及控制策略
采购总成本分析
案例:某公司采购一册工具书的总成本分析
瑞卡租车单一采购创核心竞争车
一维：价格
案例：杜邦公司应用供应商反向拍卖系统降低成本
工具：《供应商成本拆分表格》
思考：对供应商的付款折扣+数量折扣+推广折扣等是否接受？
二维：所有权成本
物流成本控制
检验成本控制
订购成本控制
库存成本控制
三维：所有权后成本
维护成本
运营成本
处置成本
采本控制三层次
战略（供应链结构，供应源决策，供应商基数，业务架构与流程）
战术（供应商管理）
操作（KPI考核）
采本控制三领域
物料（规格优化预测精度库存策略）
人员（谈判技能合同风险道德廉洁）
管理（流程优化信息系统关系管理）

第三讲：供应商三阶段管理---体系控制永远比结点管理更有效
案例：业际光电的供应商管理---学采购分工及组织架构
迈瑞医疗的供应商管理体系---学供应商关系分而治之管理
富士康的供应商管理体系---学分类和集采
事前选择---供应商开发---选择比努力更重要
资质—全（信誉资质理念）
能力—深（质量成本交付）
财务—透（清偿能力运营能力盈利能力）
案例：美泰公司召回美国市场的75000只芭芘娃娃事件
阿斯顿马丁召回17490辆跑车事件
信义汽车供应商现场评估最佳实践
工具：《供应商评估表》《财务指标分析表》《供应商现场评审表》
《供应商问券调查》
事中控制-------不能以选代管如同不能能赛代练
成本（三维成本控制）单价不等于成本
质量（预防控制检测）
交付（DPLT跟催）
案例：上海福喜过期肉制品将洋快餐推高风口浪尖
讨论：低库存来源于计划，如何制定采购计划？
独立库存与相关库存策略有何不同？
故事：从扁鹊治病看供应商质量管理
工具：《供应商成本拆分表》《供应商订单跟催表》《盈亏平衡点分析》
事后评估-----评估的是能力评定的是绩效
道：关系建立
器：评定方法------360度供应商评鉴稽核系统
术：能力开发
案例：迈瑞医疗供应商关系策略
东芝泰格与供应商合作项目降低成本的实践
思考：供应商早期参与ESI的多视角分析
工具：《供应商评定表》《项目管理》
采购与供应商管理第四讲：从知道到实现
思想
系统
平衡
精细
风险
灵活
路径
专业力
管理力
领导力
工具
问题诊断工具
问题解决工具
问题分析工具
项目管理工具
规划
平衡轮
SMART
练习：指出现工作中待提升的环节、提出解决方案、指出行动资源支持
提问和问答
总结