培训背景：
您的企业是否遭遇这样的问题：
公司有订定年度计划，但绩效做不好；
公司有下达指标，但绩效起不来；
以为绩效管理就是绩效考核，对绩效的概念模糊；
主管无法领导员工达成绩效指标；
员工个人指标与公司指标不一致；
指标通常由一小群人拍脑门决定？没有经过全员讨论；
做归做，指标归指标，缺乏指标的里程碑；
关键绩效指标(KPI)与战略指标及活动预算关联不大；
考核全凭主管心中的一把尺，不切实际又经常变动，造成部属人心惶惶；
考核发现与目标有差距，却不知如何研拟对策进行改善。

课程大纲
一、开场与问题的引出
1. 绩效管理的案例分析
2. 分组讨论，讲师点评：本公司的绩效管理问题
3. 绩效管理的十大核心问题与讲解（分组讨论）
二、绩效管理的认识与理解
1. 绩效管理与战略的关系
2. 绩效管理体系与企业价值链的关系（讲解）
3. 绩效管理理念认识（案例分析，分组讨论并点评）
4. 绩效管理与绩效考核的区别（案例分析，分组讨论并点评）
5. 绩效领域中管理者的责任和任务
6. 人力资源部与直线部门在绩效管理中的各自责任

三、绩效管理循环介绍（计划、辅导、考核、反馈）
1. 如何帮助员工设定工作计划（基于职位与个人能力）
2. 过程中如何辅导员工（某公司辅导过程中的沟通案例分享）
3. 考核种类介绍
4. 应该采用怎样的考核工具（结合案例）
5. 考核中需要注意的问题
6. 反馈考核结果的技巧
7. 练习：运用给出的绩效表格，制定员工的工作计划

四、如何设计全年的绩效管理目标（重点介绍以KPI为基础的绩效管理体系、面向公司HR管理者）
1. 以关键绩效指标（KPI）为核心的绩效管理体系设计
2. 关键绩效指标体系与一般考核体系的区别（讲解）
3. 公司级KPI的设计原则（某纺织企业的KPI设计实例分享）
4. 公司的关键结果领域（KRA）（分组讨论）
5. 公司级KPI确定（分组讨论）
6. 如何分解公司级KPI到各个部门（工具介绍）
7. 公司指标库的建立与指标的定义（某公司指标库介绍）

五、如何设计员工季度或年度指标设计
1. 选择怎样的考核表格
2. 分组讨论、讲师点评：考核应该重视结果还是过程
3. 基层员工的考核：为何要进行关键行为考核
4. 实战：现场模拟，讲师点评

务六、考核制度的制定
1. 好的考核制度包括哪些内容
2. 考核目的与原则的设定
3. 考核周期的设定
4. 是否需要进行考核等级与比例的设定（小组讨论并点评，结合案例）
5. 强制性考核比例在考核中的重要性以及在应用中需要注意的地方
6. 分享：某公司的绩效管理制度

七、绩效考核方法介绍
1. 考核内容与标准的界定
2. 考核数据的来源
3. 如何选择评估工具
4. 多种考核工具的介绍、比较与使用（某公司的其中一种方法的使用介绍）
5. 几种考核误区的介绍及应对方法

八、绩效面谈的技巧（结合案例分析）
1. 绩效面谈案例讨论与分析
2. 绩效面谈的重要性
3. 绩效面谈的流程（准备阶段、驾驭阶段、结束阶段）
4. 绩效面谈的技巧（不同职能包括营销∕研发∕生产∕行政等人员的绩效面谈技巧)
5. 绩效面谈分组演练（分不同职类包括营销∕研发∕生产∕行政等进行)
九、绩效结果应用
1. 常见绩效结果应用的问题
2. 绩效结果应用范围
3. 绩效结果在培训、晋升、薪酬、淘汰等方面的应用
4. 分组演练

培训师介绍：Frank Shaw
背景介绍：资深培训导师，根据自己多年丰富的人力资源管理亲身经历，总结出一套针对性极强的实战经验，近年来在招聘面试，培训与发展，企业中层管理人员技能培养，薪酬设计与管理等方面潜心研究，形成了自己独到的见解；曾担任过4000人大型家电制造企业招聘培训主管，著名500强企业中国区招聘经理，人力资源经理，复旦大学MBA就业顾问等，讲授风格幽默活泼，以务实的理论结合生动的实战案例分析，可操作性强，深受学员好评，是在该领域具有相当实力的少壮派精英讲师。
作为第五级经理人的优秀代表，被学员尊敬地誉为“中国第五级培训导师第一人”！
擅长课程：招聘与面试技巧，非人力资源经理的人力资源管理，中高层人才选拔面试技能（针对招聘经理、企业高管），人力资源系统培训，薪酬体系设计与薪酬管理，培训与发展经理的高阶专业技能提升，中层经理管理技能培养等
主要客户：宝马汽车、莱茵技术、威卡中国、博西华电器、可尼咨询、住友株式会社，亚非集团，大金电器，博思格钢铁，中强光电等等