内部控制与风险管理培训

课程背景
1.美国《萨班斯-奥克斯利法案》的颁布，标志着世界上最发达资本市场的监管者已将内部控制体系的建立、维护、评价和报告看作经营者的重要责任。从2012年开始，沪深证券交易所主板上市公司将全部执行财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》，非上市的大中型企业也由主管部门要求执行，中国版的“萨奥法案”正式启动。
2.然而，内控推行中，企业管理者又经常遇到以下情形：
3.不少企业将内控体系设计得太复杂，导致业务部门消极抵制，甚至强势反弹：
4.到底什么是合规性内控？什么是战略导向内控？
5.如何有机衔接合规性内控与战略导向内控？
6.当合规性内控与业务系统要求发生冲突时，如何协调二者的矛盾？
7.企业往往先行导入质量、安全、环境等认证体系，如何将内部控制与认证体系有机融合，有必要再搞一套独立的内控体系吗？如何高屋建瓴，全面理解质量管理、内部控制、流程管理的关系？
8.企业的内部控制体系建设应遵循哪些理念、方法、工具？
9.本课程紧扣企业的业务管理特点，剖析内部控制的理念、方法和工具，使学员系统掌握风险内控的精髓，从而搭建可有效支持业务发展的内控体系，培育企业核心能力。

课程收益
完整、系统地阐述内部控制的理念、方法和工具，使学员掌握先进的集团管控、流程管理、内部控制、风险管理、内部审计等理论、方法与程序；
将内部控制与质量管理等体系管理有机结合，使学员深刻理解内部控制与业务系统的关系，提高内控人员与业务部门的沟通衔接能力；
提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境；
掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进；
明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统；

课程大纲
1为什么要建设内部控制体系？

2什么是内部控制？
2.1从不同视角初步认识内控
2.1.1从公司治理视角认识内控
2.1.2从集团管控视角认识内控
2.1.3从企业生命周期视角认识内控
2.1.4从流程管理视角认识内控
2.1.5从价值链管理视角认识内控
2.1.6从风险管理视角认识内控
2.1.7什么是体系管理？如何从体系管理视角整合内控与体系管理？
2.2什么是合规性内控、战略导向内控？

3内控体系构建框架
3.1谁来建？
3.2按什么步骤建？
3.3如何设计（内控标准）？
3.4如何推行？
3.5如何评价？
3.6如何改进？
3.7如何推进内控信息化？
3.8如何持续改进内控体系？
3.9如何完善内控文档体系？

4内控体系构建实务之一：建立端对端流程管理
4.1从客户需求出发，构建端到端的流程框架
4.2分解确定流程目标，落实流程的指导原则
4.3细化与优化流程到关键点
4.4利用IT工具构建基于岗位的标准化工具箱

5内控体系构建实务之二：战略导向型集团内控构建
5.1集团内控常见的突出问题 
5.2集团内控的集权与分权 
5.3集团内控构建的思路及起点 
5.4集团内控典型问题：财务共享服务中心建设中的内部控制 
5.5集团内控典型问题：资金集中管理模式的内部控制 
5.6集团内控典型问题：并购业务的风险识别与控制要点 

6内控体系构建实务之三：如何构建公司层内控体系？
6.1公司层内控设计方法
6.2如何构建内控环境相关内控
6.3如何构建内控风险管理机制
6.4如何对待管理层对控制活动的凌驾
6.5如何加强信息与沟通
6.6如何建设监督机制

7内控体系构建实务之四：如何构建业务层内控体系？
7.1业务层内控体系构建程序与方法
7.2销售循环涉及的主要风险点及对策
7.3采购循环涉及的主要风险点及对策
7.4生产物流涉及的主要风险点及对策
7.5生存管理涉及的主要风险点及对策
7.6物流仓储循环涉及的主要风险点及对策
7.7营运资金涉及的主要风险点及对策
7.8投融资担保涉及的主要风险点及对策
7.9基建工程涉及的主要风险点及对策
7.10固定资产涉及的主要风险点及对策
7.11财务报告涉及的主要风险点及对策
7.12管理报告及内部信息传递涉及的主要风险点及对策
7.13经营计划与全面预算涉及的主要风险点及对策

8内控体系构建实务之五：内控体系评价
8.1内控评价组织及分工 
8.2评价流程
8.3评价范围的确定
8.4内控评价工具模板设计及使用
8.5内控缺陷认定
8.6内控评价报告
8.7内控缺陷整改 
8.8内部审计的角色定位
9问题交流

内部控制与风险管理培训