中高层干部管理技能与执行力培训
课程大纲
第一部分、中高层干部所肩负的责任与使命、能力与要求
1、中高层干部在企业所处的地位
2、中高层干部的责任与使命
3、跨国外企对中高层干部的十大行为要求
4、中高层干部八大能力要求
5、中高层干部应具备的五大功能
6、中高层干部的应具备心态与涵养
7、中高层干部成功的八大准则
8、奉献与获取
9、领导与服从
案例研讨1：张厂长为什么深得老板的重用与信任.
互动研讨2：企业需要什么样的中高层干部.
第二部分、目标制定与计划实施能力
案例研讨3：企业或部门在制定目标时常犯的错误
1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标
2、目标之设定---五大原则
3、目标设定的八个步骤
4、从总体目标到实施计划
5、计划的六大要素与实施策略
6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整
案例4:XX公司05年度计划为什么无法达成?
第三部分、沟通能力──管理的核心
1、正视沟通及其重要性
2、沟通的原则、心态与技巧
3、沟通障碍的产生与防范
4、冲突管理---认识冲突/接受冲突/管理冲突
5、处理冲突的六大技巧
6、报告、联系、商讨
7、如何与下属建立相互依赖的关系
8、如何与上级进行积极有效的沟通
9、如何与同级进行配合与协作
案例：美资、日资企业沟通管理模式
第四部分、有效激励、领导下属，营造积极、高效的工作团队
1、任何人只要进入组织中他的力量就少用30%
2、态度决定一切
3、四种新型的工作关系
4、如何激发部属的工作热情（正激励与负激励）
5、塑造良好工作氛围应注意的三个方面
6、指责部属的正确方法
7、如何处置表现不良的部属
8、如何处理上下级之间、员工之间的矛盾
9、人性化管理实施技巧
10、如何运用绩效机制创建高绩效团队。
案例：责任是一只猴子，如何让员工把猴子当成是自己养的。
案例：诺基亚公司、宝洁公司的激励机制为什么那么强大。
第五部分、提升中高层干部的执行能力
第一节：执行力决定企业的成败
为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？
为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？
为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？
1.什么是执行力
2.执行力的特点
执行力＝竞争力
执行力＝组织效率
行动力≠执行力
3、执行力的衡量标准
第二节：商业人格——执行人才的战略人生
人格与商业
商业人格
1、三个要素：
靠原则去做事、靠结果做交换、独立的个人品格
2、执行力基石——现代职业观念
1）职业人士的职业性与专业性
职业意识与敬业精神
专业意识与主动性
2）职业人士的角色认知
员工、经理与老板的差异能人意识与团队精神内部顾客与内部竞争
3）基本职业意识
客户价值意识结果意识原则性开放性
第三节：结果与任务
基本道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。
一、结果是什么?
公司是以结果做商业交换的平台
结果三要素：有时间有价值可考核
二、什么是任务？
a、完成差事
B、例行公事、
C、应付了事、
D、差不多就行了、
E、无价值的东西。
应付工作是任务，提供价值是结果。
三、结果种种
a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。
b、合格结果、超值结果才是我们想要的结果
四、如何做结果？
1、三大结果训练法
2、求其上、得其中，求其中、得其下
五、以结果为导向，以成败论英雄；结果第一、理由第二
第四节：为客户提供价值---执行的原动力
一、什么是客户？
我们的衣食父母
没有客户价值,企业就死亡,不论它过去多么辉煌。
二、什么是客户价值?
满足客户价值需求；超越客户既定的期望。
企业生存的底线，执行的动力和方向。
三、什么要用客户价值?
优秀公司的百年基业;执行的动力是客户价值。
四、如何体现客户价值
把客户价值视为生命；建立内部价值机制。
五、内部客户价值
只有内部客户价值，才会有真正意义上的外部客户价值。
案例：海尔公司的SST制度
第五节：如何选择执行型人才
一、三大标准：
第一是勇于负责、信守承诺，
第二是以结果为导向，
第三是永不言败。
经典案例：美国“西点军校”
二、选择有执行力的员工
人员招聘的困惑和挑战
用人中的误区
执行力的特质组合
结构化面试
三、什么样的人不是执行型人才？
第六节、管理人员面对执行力的态度
1、在自己工作职责范围内，未能“尽力”和“用心”去做好
2、对执行偏差未能引起足够的重视
3、缺乏对“过程”和“细节”的追求完善
4、对标准要求，不能也不要求坚持
第七节、执行力不佳的原因
1、管理者没有常抓不懈---虎头蛇尾
2、制度本身就不合理---缺乏可行性和针对性
3、管理者出台管理制度不严谨
4、执行过程过于繁锁
5、缺少良好的工作方法
6、缺少科学和系统的培训
7、缺乏良好的团队与协作
8、缺少科学的监督考核机制
第八节:制度执行力——建立不依靠任何能人的执行体系
制度执行力，就是让团队依靠制度实现执行。
凡事必有结果：R1
有结果就必须落实到“我”：R2
对“我”不相信就必须检查：R3
有检查就必有奖罚：R4
R1：结果定义清楚：心中有结果，执行有效果！
1，结果定义清楚
2，不相信“拍胸脯式”的保证：
R2：一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！
1．承诺一对一。
2．承诺带奖罚，没有奖罚标准，承诺等于没有说。
R3：不相信任何人：
1．人们不会做你希望的，人们只会做你检查的.
2．对事不对人，我们要的是结果和改进.
R4：奖罚才有真正的执行力
没有考核就没有公平，没有考核就没有执行。
执行实用工具：YCYA制度
Y：Yes，接到任务指令后，明确做出承诺
C：Check，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查
Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
第九节：管理人员必须具备的八项执行能力
1）领悟能力：清楚地领悟上司的指令，然后以此为目标来把握做事的方向
2）计划能力：执行任何都要制定计划，明确任务要素、任务标准和任务流程
3）指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果
4）控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实
5）协调能力：协调不好会影响执行计划的完成，最好的协调关系就是实现共赢
6）授权能力：培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会
7）判断能力：找到问题的真正症结所在，并提出解决方案
8）创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志
第十节：构建高绩效的执行团队
一、团队第一
有不同的上司就有不同的团队，团队需要的是整体的行动力，企业是要讲成本的，而要
管好孙悟空这样的下属，所要花的成本是很高的。
二、高绩效团队：1+1＞2
什么样的团队算是好团队呢？要看这个团队的成员是否真正想把这个集体做好、主动提
出很多改善方案，是相互拆台，还是相互补台。
三、团队组织的种种内耗
中国人的团队难做。难在哪里？难在大家都想当主角，没人愿做配角。
四、组织角色vs团队角色
一个好的团队，一定是角色互补。
一个上司在企业之中有两种角色：一个是组织角色，一个是团队角色。
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