当我们加入一家中大型企业的行列时，企业文化培训通常成为了我们的入门课程，其中涉及的内容包括企业使命、愿景、核心价值观和战略等看似抽象的概念。对于很多人来说，这些内容似乎很空洞，但在学习项目管理后，我们会发现这些无形的理念实际上是指导整个企业运行的基石。

企业的管理架构呈现出一个金字塔形状，从上至下依次为使命、愿景、核心价值观、战略和项目。詹姆斯·柯林斯在《基业长青》一书中对这些理念进行了详细的阐述。

使命被表述为企业存在的根本原因，决定了企业的初衷，回答“企业为何存在”的哲学问题。探寻企业使命时，可以采用“5个为什么”的方法，不断深入追问，可能需要的追问次数远超过5次。

愿景被描述为未来的蓝图，是10至30年的目标，虽然目标宏大，但仍然是可实现的。愿景可以是定性的，也可以是定量的，可以通过打败竞争对手、对标行业典范或内部转型来制定。

核心价值观是将企业愿景分解为阶段性的奋斗目标，即战略。战略并不局限于某个项目的盈利情况，而是从宏观角度关注能否开拓或抢占某一市场。

项目是企业战略落地的实际单元，是企业利润的来源和跨部门协作的载体。项目管理关注把事情做正确。

综合来看，使命定位企业存在的意义，回答“为何存在”；愿景描绘长远目标，回答“我们想要成为什么”；核心价值观是行动指南，处理各种关系的基本原则；战略是阶段性奋斗目标，指明我们要办成什么事情；项目则是企业战略落地的实践方式，解答“如何做到”。

本文深入探讨了成功企业的三维集成管理体系，旨在构建一个全面、系统、高效的管理体系，以实现企业的持续发展与成功。接下来将详细阐述管理体系的构建过程、各维度的集成管理，以及支撑体系现代化建设的内容。

一、三维金字塔管理体系的构建

首先明确管理问题的来源和影响，分析其对组织运作的潜在风险和挑战。接着探讨管理系统的层次性、领域性和过程性结构，以及各层次、领域和过程之间的相互关系。然后基于核心要素进行管理维度的划分和体系的构建，包括管理主体的层次划分、管理客体的领域划分以及管理活动的过程划分。整合这三个维度，构建一个三维集成的金字塔管理体系，实现管理的全方位、多层次、多领域的集成。

二、层次维管理体系及其集成管理

阐述各管理层次的特点和流程模型，包括战略管理的目标、原则与方法，战术管理的灵活性与快速响应能力，以及作业管理的执行效率与质量控制。详细分类不同类型的战略，如竞合战略、米尔斯-斯诺战略等，为战略决策提供参考。

三、领域维管理体系及其集成管理

从战略、战术和作业三个管理领域出发，构建各领域的管理体系。结合ERP和TQC等工具，实现领域维的集成管理，提高管理效率与质量。

四、过程维管理体系及其集成管理

构建决策、组织、领导和控制等过程的管理体系。讨论计划与实施阶段的集成管理原理，设计全过程决策与控制视角的集成管理流程模型，提高管理的系统性和协同性。

五、层次-领域维的集成管理

构建层次-领域维的集成管理功能模块结构模型，实现纵向集成管理。同时关注层次-领域维的横向集成管理，如人力资源管理的纵向集成等。

设计面向战略、战术和作业管理的全方位集成管理模型，以提升管理的灵活性与适应性。

第三章：层次-领域维的纵横综合集成管理

探索综合集成管理模型在中期战术计划、制造资源计划系统等应用场景中的实际应用，以实现全面综合的集成管理。

第六章：层次-过程维的集成管理总体架构

构建层次-过程维集成管理的功能结构模型和流程框架，以实现多层次、多维度的集成管理。

第二节：层次-过程维集成管理的阶段性模型

针对计划和实施阶段，设计多层次集成计划网络和控制系统模型，以优化管理流程与决策。

第七章：领域-过程维集成管理详解

构建领域-过程维集成管理的功能结构模型和机理模型，以人力资源管理为例进行深入解析。

第二节：领域-过程维集成管理的功能模块详解

对生 产进度、产品质量、物流、财务、成本、营销等领域的控制模块进行细致分析，提供实际操作指南和支持。

第八章：基于管理现代化的三维集成管理支撑体系

第一节：管理现代化对集成管理的推动作用

探讨管理现代化如何推动集成管理的发展，构建支撑三维集成管理的钻石模型。

第二节：系统化原理与模型化方法的支撑作用

阐述系统化管理的基本原则和步骤，以及模型化管理方法的应用和实际效益。

第三节：信息化手段的现代化支持

介绍信息化管理手段及管理信息系统的结构、功能，以及如何支持管理体系的现代化建设。

通过本文的研究和实施，成功的企业可以构建一个三维集成管理体系，实现全方位、多层次、多领域的高效集成，从而推动企业的发展与成功。这不仅需要员工对自己的角色有清晰的认知，也需要管理者对自身角色的转变有深刻的理解和感悟。

关于管理者角色转变的感想：

许多管理者会参加角色认知培训来提高自己，在培训后会总结心得和体验。我参加了《管理者角色认知》课程，收获颇丰。以前我参加过类似的课程，但这次的教学方式让我印象深刻。在少量的理论授课基础上，重点引入了私董会教学，让我在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓。上午的教学中，对各个职业发展阶段的管理者角色作了全面、清晰的阐述，特别是对我而言，对一线经理这个层级的角色认知有更深的理解。我也意识到在部门经理这个角色中，如何知人善任、如何进行有效的教练辅导是非常重要的。下午的私董会更是让我深陷其中，我们站在旁观者的角度深度感知及剖析问题，提出自己的看法和建议。就如何提高团队积极性这个问题而言，我觉得作为一线管理者可以从统一团队价值观、做好表率、灵活转换学习理念、做好人文关怀与沟通等方面着手。最后引申出一个新的问题，我们不仅需要认知管理者的角色和定位，更需要将所学付诸于管理实践中，不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。沟通是管理者最重要的技能之一，如何解决有效沟通的问题也是我在工作中需要重点关注和学习的。通过这次学习，我更加明白了如何真正的做到有效沟通并避免很多问题由于无效沟通导致的原因。例如洞察力的重要性、找到问题核心点并达到双赢以及积极正面的态度和语言的艺术等。希望自己在今后的工作中能够不断成长并改变思路以适应不断变化的工作环境和管理需求。什么是策略和远景？从策略层面来看，很多经理人已经开始注重如何构建企业体系，以实现企业目标。今天更加重视的是远景，它比策略更为重要。因为策略存在很多不确定性，通过策略吸引追随者并不一定能达成目标。相反，领导者展现的远景，如同一个宏伟蓝图，更能吸引人们跟随。那么，一个好的远景应具备哪些条件呢？

远景应具备理想性，符合人们对未来的期望，具有激励性，能够创造出骄傲、自尊、活力和成就感。远景应该具有可衡量性，有一个能够反映高度理想的卓越标准。远景需要符合企业的历史、文化和价值观认同，具有统一性。远景需要具有吸引性，能够引起广泛关注，并用简洁的文字表述出来。

例如，索尼公司的远景是体验进步带来的喜悦，运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也能购买与富人相同的东西；迪斯尼乐园的远景是带给人们欢笑。而我们中裕冠的远景是实现企业与员工的共同成长和共同受益。

接下来探讨领导者的角色转变。为什么要变成说书者呢？这与上述策略与远景的关系有关。策略性的领导者主要是布置任务、下达命令。而远景式的领导者则通过鼓舞和诱导来达成目标，用沟通代替命令。领导者的角色转变为说书者需要一定的技能。会讲故事的领导能够通过故事触动人心、鼓舞士气，让下属怀抱远景。好的故事应关乎自身问题，包括个人、组织中的问题以及个人经历等。领导者讲故事时必须言行一致。

领导者也要从系统的构建者转变为变革者。如果领导者只是传播已知观念，那么他们的工作就没有太大意义。真正的领导者要做的是探索未知领域，要求变革和创新。领导者要扮演既创造又破坏的角色，破坏是为了更好地创造。在我们中裕冠集团，刘磊主席倡导集团经营要大胆创新求变，敢闯敢干敢折腾。

在传统的管理模式中，经理人致力于维护组织秩序的协调性和一致性，将工作责任细分，组织结构如同金字塔。领导者处于金字塔的顶端，而真正接触顾客的是基层员工。这种模式下员工会背离顾客，把注意力集中在领导者身上。为了快速响应顾客需求，应该倒置金字塔，让员工处于金字塔的顶端，直接面对顾客。领导者则扮演服务人员的角色，关注员工的前线作战需求，提供资源和支持。这种倒置的金字塔对领导角色提出了挑战。