海尔集团目前拥有超过10800个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，并且每天都有大量产品从青岛发出，发往全国各地。为了满足这种大规模生产和快速响应市场需求的能力，实施企业全面信息化管理成为海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。

二、海尔的企业全面信息化管理

在信息时代，海尔通过创新实现了企业全面信息化管理。这种管理是对传统企业管理的革命，以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，运用先进的信息化技术，以定单信息流为中心，带动物流流和资金流的运转。通过这种方式，海尔整合了全球供应链资源和用户资源，以实现零库存、零营运资本和用户的零距离的目标。

三、海尔的市场链管理模式

海尔的市场链管理模式是以实施业务流程再造为基础，形成了直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系。在这种结构下，企业形成一个开放的而不是封闭的系统，实现了企业内部和外部网络的连接。市场链有两个重要基础，即“海尔文化”和“OEC”的管理法。海尔还整合了全球的营销网络、供应链资源等，以响应市场和用户的需求。海尔的电子商务网站也为实现与供应商和消费者的紧密互动提供了平台。消费者可以在网上浏览、选购、支付，享受全天候的星级服务。海尔形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，各子系统之间无缝连接，快速响应市场和客户的需求。

四、海尔的创新业务模式与信息化技术结合

海尔的业务模式创新和信息化技术的结合是其成功的关键。海尔通过整合全球资源，形成灵活的生产和配送系统，能够快速响应个性化需求。通过电子商务平台和CRM系统，实现与消费者的互动沟通，收集并反馈需求信息。后台的ERP系统则能够将客户需求快速触发到供应链、物流、财务等系统，形成协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。这样，海尔就能在激烈的市场竞争中保持领先地位。【哈尔滨市海尔定制冰箱的用户故事】

近日，哈尔滨市的宋明伟先生因房间布局需要，选择了一台左开门海尔冰箱。他看中海尔的定制服务，通过海尔的网站，他选择了冰箱的开门方式等十几个特殊需求，并成功下单。从用户下单到生产配送，整个过程仅用7天时间就完成了，这一高效的服务赢得了宋先生的好评。

对于海尔来说，每一个定制订单都牵动着企业的整个生产流程。从设计、采购、制造到配送，海尔都采用了先进的信息技术和管理手段。其中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD、CAM），建立了计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到了制造资源规划（MRP-II）和企业资源规划（ERP）。

在生产方式上，海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。海尔的ERP系统每天都能自动生成向生产线配送物料的BOM。通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现了定时、定量、定点的三定配送。海尔独创的过站式物流，成功实现了从大批量生产到大批量定制的转型。

海尔在全集团范围内实施了CIMS（计算机集成制造系统），使得生产线可以实现不同型号产品的混流生产。例如，海尔电脑建成了国内首条FIMS柔性电脑生产线，从接到订单到出厂，每一道工序都在电脑系统的集成管理和严格监控下完成。

海尔的企业全面信息化管理以订单信息流为中心，带动了物流和资金流的运动。例如，当美国海尔销售公司在网上下达一万台冰箱的订单时，所有的部门都能同步看到并准备到位，无需召开会议。这种同步工程使得企业能快速响应市场和用户需求。

在产品开发方面，海尔电子事业部的美高美彩电项目组采用了信息化管理的思路，组建了以产品为主线的多功能集成产品开发团队和以采购供应链为主线的外部协作网络。他们通过优化内部流程和整合外部资源，以最短的时间和最低的成本满足了订单需求。

海尔实施企业全面信息化管理的目标是实现零距离、零库存、零运营资本。通过信息化管理，海尔打通了各个“水库”，使企业像一条流动的河一样不断流动。海尔注重与用户和业务伙伴的协同商务，共同发展。通过优化SCM效果、推广ERP应用、支持第三方商流和物流的发展要求，海尔在市场竞争中取得了优势。

目前，海尔在信息化建设方面已实现了100M骨干网络的应用，并即将升级到千兆。在办公应用方面，海尔内部邮件及办公系统已通达集团各事业部，日常事物处理系统、信息上报等也已全面实施。这些信息化建设的创新为海尔的信息化管理服务，并提升了管理效果。

随着全球微利时代的到来，海尔集团利用信息化技术，实现了以订单为中心的同步流程，达到了企业、用户、分供方三赢的目标。这一举措使海尔具有了更强的国际竞争力，也加快了其向世界500强迈进的步伐。

海尔的成功案例为我们展示了企业如何通过信息化管理和创新的生产方式，实现高效的生产和优质的服务，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。海尔集团的创新管理之路及其市场链实践解析

尽管海尔集团在最近的全国企业管理现代化创新成果评选中以其“市场链”成果荣获第一名，但张瑞敏始终清醒地认识到，“市场链”仍是一副新药，其实际效果尚待时间和实践的检验。那么，海尔的“市场链”到底是什么，其与传统“价值链”有何区别，以及它的创新性在哪里，无疑是值得我们深入关注的。

海尔集团总裁张瑞敏提出，市场链的灵感来源于哈佛大学的迈克尔·波特的价值链理论。传统的价值链理论强调企业内部各项活动的优化组合，以创造价值。海尔的“市场链”更注重外部市场需求，根据市场需求来调整企业内部的各项关系。换句话说，市场链强调以市场需求为导向，而非生产导向。这种转变正是现代企业管理的新趋势。

海尔集团将员工推向市场前台，要求每个员工都直接面对市场，即人人都有一个市场，人人都是一个市场经营者。为了保障市场链流程管理模式的运行，海尔创造性地设计出与之配套的市场链SST机制，即索酬、索赔、跳闸的原则。SST机制使得每个员工的利益与市场效益直接挂钩，从而激励员工的市场积极性和创新精神。

对于市场链管理模式的前景，虽然暂时难以确定其推广空间，但有理论界的专家学者也对此提出了疑虑，认为管理当中的人性问题是复杂且柔性的，与市场链的理性要求之间如何融合是一大难题。尽管如此，海尔在管理创新方面的探索仍走在了国内众多企业的前列。

说到海尔集团的发展史，不得不提及张瑞敏接手青岛电冰箱厂的历史背景。当时这个厂是一个濒临倒闭的集体企业。张瑞敏坚持高标准的质量要求，不怕困难压力，带领员工通过不懈努力使海尔品牌走向世界。电影《首席执行官》展示了张瑞敏和他的团队如何将一个集体小厂发展成为全球销售额巨大的跨国企业的辉煌历程。这种精神正是海尔成功的关键之一。

再来看海尔的T模式案例解析。以成都冰箱产品经理邱志浩为例，他通过预算制定销售策略，成功在短短时间内完成了销售目标。这种成功得益于海尔集团的创新管理模式以及市场链的实践应用。通过精细化管理和对市场需求的精准把握，邱志浩得以快速响应市场变化并达到销售目标。这也体现了海尔集团通过创新管理来提升内部效率和市场竞争力的重要举措。【深入解析“T模式”的奥妙——以邱志浩的实践为例】

说起“T模式”的先行实践者，邱志浩有着深厚的体会。二月份，成都地区的三门冰箱销售仅达成目标的85%，其背后暴露出的正是“无预则不立”的问题。随着月份的临近结束，邱志浩深入剖析业绩未能达标的因素，他发现关键在于专卖店层面的问题，一些店面的三门彩晶冰箱不仅陈列不力，新款更是未及时上架。这一经历让邱志浩深刻领悟到，“T模式”中“分析结果”是事后的反馈，“T-”才是事前的布局。

自此之后，邱志浩开始实施“提前预算”。他发现，只要预算工作做到位，结果往往与预期相符。以三月份南充地区为例，他精准的预算使得整个地区仅用20天就完成了销售目标。

在进一步的工作中，邱志浩遇到了挑战。南充地区南部天合专卖店面临无法完成预算目标的困境，原因在于部分乡村网络提货不足。面对这一情况，邱志浩与专卖店老板提前策划了对乡村网络的培训与资源支持。经过一番努力，乡村网络开始积极提货，某日便提货量达到300台冰箱。这种良好的运作机制让南充地区如约完成既定目标。这其中，人单合一理念推动T模式的运行，而前后节点的串联、SBU的经营以及信息化的带动也是推动成功的关键因素。

不仅如此，曲志龙、林传民、田春波的“三人行”也展示了T模式的强大力量。面对一笔出口美洲的冰箱大订单，由于集装箱容积率的提升，团队成功节约了近2500万元的运输费用。这一成果得益于一个跨部门组成的T模式运作项目团队。团队成员们集思广益，从包装设计到发货计划再到市场反馈，每一个环节都紧密围绕T模式的市场目标展开，最终实现了有竞争力的目标。

T模式中的“T”，分别代表着时间（Time）、目标（Target）、日清（Today）和团队（Team）。在洗衣机事业部质量检验经理刘杰的实践中也体现了这一模式的力量。刘杰参与了六西格玛增值项目之一——改善双动力洗衣机的电脑板质量。起初他被问题困扰，但通过整合资源、确定目标、制定时间进度并组建项目团队后，他成功从源头上找到了问题所在并加以解决。这不仅减少了质量损失，也让刘杰在解决问题的过程中得到了成长。

在T模式的指导下，无论是销售还是质量改进，团队成员们都能围绕市场目标展开工作。这种从时间到团队、从设计到反馈的全方位思考方式，不仅提升了企业的竞争力，也促进了个人能力的提升。在未来的工作中，“T模式”将继续发挥其强大的推动作用。

【总结】

“T模式”以其独特的思维方式和运作机制在企业中发挥着重要作用。从预算到目标设定、从时间管理到团队合作，每一个环节都紧密相连、相互促进。无论是销售还是质量改进，“T模式”都为企业和个人提供了清晰的思路和方向。通过实践和不断的学习，“T模式”将继续引领企业走向成功之路。