一个经销商的江湖地位，靠产品和渠道两个核心要素决定。渠道最终能做成怎样的轮廓和眉眼，又取决于产品力的结构和张力。所以产品的价值，在某种程度上要优于渠道，虽然渠道才是变现的根本。

传统的产品组合方法

不可否认，经过十多年的自我摸索和市场教育，经销商们在产组合上都有自己的一套打法。不吊死在一棵树上，不一条道走到黑，是很多经销商选产品的不二法门。从功能定位上，有带流量的、带费用的、带利润的、带形象的；从价格带区分上，又分高、中、低档，完善结构，补全品类，是很多经销商在引进新品时的基本准则。

一般来说，功能定位比价格定位更常用。毕竟，稍微上点档次的门店，都不愿把自己的门店做成杂货店，总会在高、中、低档的门店定位上有所取舍。而只有在功能定位上，几乎每个门店都会按标准将流量型产品、费用型产品、利润型产品和形象型产品逐一补全。这种传统的选品模型一用四十年，虽然效果因人而异，但毕竟是一个中规中矩的逻辑模型。借助这个模型，帮助经销商查漏补缺，也不失为一个有效的方法。

遗憾的是，这样的选品思维是典型的线下渠道的选品手法。当外部环境发生变化时，当我们面对互联网的冲击时，仅仅把自己该做的事情做好，仅仅把自己的产品品类补全，似乎是一个掩耳盗铃的笨办法。互联网来了，经销商选品如果不考虑互联网因素，半年做死一个产品，三年还捧不红一个产品，就是一个必然的宿命了。

互联网对经销商选品的冲击

传统的经销商选品方法是只关注自己，而忽略竞争对手。

即使根据传统的选品方法，也需要有大量的行业经验积累，比如，某个新品来到区域市场，经销商依据个人经验，认为该产品有成为流量型产品的可能，传统的方法是，估摸着胆子拿这个产品试一试。但是在互联网的时代，这个产品在这个区域算新品，可能在网上相类似的产品，早就有大量店铺在销售了。

有的店铺的零售价可能和你的进货价已经相差无几，你想做流量型产品也没什么操作空间；有的店铺即使将产品做了直通车，销售结果也非常惨淡；有的店铺好不容易销售数据上去了，但是售后的差评一波接一波，消费者在售后体验和使用报告上存在诸多抱怨。这些网络上的销售店铺、销售记录和购买评论，已经用销售轨迹，告诉你了这个产品能销还是不能销，经销商再拿着这个产品做实验，其实是走了冤枉路。

当然，做得好的经销商会找专业人士帮忙做网站的分层，样本抽选、假设与验证，最后从方法论上得出一个是与否的结论；对于大多数经销商而言，即使只是对网络信息的浅层应用，也比关着门自顾自地选产品强得多。

互联网时代选品，经销商不能是搬运工，而应该是二传手。

经销商为什么不愿意推新品？主要是自己忙前忙后，忙了大半宿，消费者在线下看好了型号，选好了款式，一出门，一转身，从网上搜个一模一样的东西，价格还更便宜，气的那些在线下卖货的经销商一个半死。我辛辛苦苦帮你推广、试用了新产品，凭什么电商就能转手“捡漏”？

电商“捡漏”这个事情，到底要怨谁？消费者要的是性价比，同等条件下，当然是哪里便宜哪里买；厂家要的是市场份额最大化，当然是哪里能铺货就铺到哪里；电商的命根子就是流量和交易排名，赚钱就走货是逐利本性。这么看来，消费者、厂家、电商好像都没有错，犯了错的只可能是线下经销商自己，又想吃独食、又想利润最大化，还只是个搬运工的水平，不被别人扫地出门才怪？

这就好像打排球，二传手是一个容易被忽视的角色，比如说中国女排2016年在里约奥运会逆转夺冠，大家都记住了朱婷，但是对二传手丁霞却知之甚少。而我们的经销商就好比这个二传手位置，成功了，消费者记住的是企业品牌；失败了，经销商得一并把锅背好。在观众的心里，二传手好像最不起眼。“一传”要经受对方发球的冲击，“主攻手”要有一锤定音的能力，“二传”好像就是在内部转个手的事儿，因为不与对手直接发生接触，所以关注度大幅下降。很多人认为二传手要像冯坤那样名满天下，除了二传技术好，还得各项技术指标全面，尤其具备强攻、调整攻的能力。这也是很多经销商拼命前向一体化（做门店）、后向一体化（做工厂）的终极根源。

互联网时代，经销商垫个球好像确实不是什么难事儿，但是能够把球垫到扣球手最舒适的位置，对手防守最难受的位置，他一定得是个技术活。对于建材、家电等耐用消费品的选择，由于具备一定的安装和使用门槛，对于经销商来说，也更容易建立起屏蔽单纯价格竞争的护城河。

一、选择需要提供附加值的产品

万达的王健林根据零售市场产品的特性，将消费行为分为提袋消费和非提袋消费，其实在提袋消费和非提袋消费之间，还有一类商品，我把它称为半提袋消费品。这些产品可以直接下单带回家，但是如果缺乏必要的售后服务和技术安装，这些产品并不能被安全的使用。常见的比如中央空调、太阳能热水器，以及最近比较火的舒适家居系统，商家如果不提供相应的设计和安装服务，消费者买了这类东西回去，就真的只能是个摆设。

经销商不做搬运工，要做二传手，核心的关键就是要建立起自己的技术壁垒。过去很多经销商不喜欢做售后，不喜欢建技术队伍，希望把这些东西都推给厂家，美其名曰“轻资产运营”。结果，互联网一来，把这些搬运工型的经销商打得稀里哗啦的，反而是那些看似厂家让做啥就做啥的经销商，一步一步积累起了自己的行业优势，在售后和技术安装上，成为了厂家不可或缺的区域助手。

所以，经销商选经销产品，应该学会选择那些需要一定售后服务和技术支持的产品，如果没有这种能力，赶快找这类产品摸着石头过河，因为在厂家的扶持下学，成本更低。

二、技术升级的新品

经销商不愿意推广新品，是因为电商老是截胡。而电商之所以容易截胡，是因为你有的，电商也有，而且电商的价格还比你便宜。我们在分析传统的经销商品类模型的时候，有一个基本的“1234”定律，很多经销商之所以亏损，很大程度上是利润率在40%以上的新品销量偏小，或者是销量占40%以上的流量型产品利润率控制偏低。新品销售比例上不来，又老拿流量型产品和电商比价格，是很多经销商赚不到钱的关键。

什么样的新品会获得市场的青睐，确实是一个比较难把握的指标。打太极的说法是，新品的成功取决于多项因素，说了等于没说；不负责任的说法是，我有一招制敌的新品识别法。在我接触的经销商当中，真正做得好还能赚到钱的经销商，他一定具有以下的特征：在他店里一定有大多数经销商都卖得不好，但惟独他的店里卖得好的新品。

所以，经销商对于新品的态度，主营品牌的新品一定要跟进和热捧，因为两者之间有磨合和信任的基础，这是新品成长的最重要条件；其次，经销商只有把新品引进当作一个战略产品来卖，而不是一个负担，想办法将新品的销售额比例长期维持在10%以上（依据行业不同，新品的定义有所差别），经销商的产品结构才能保持吐故纳新的状态；最后，新品的品牌和品类都要保证在一定数量的矩阵里，比如说建材产品将上市6个月内的产品定义为新品，那么经销商要根据自己的经营能力，确定一个的品类数量，如同期推广的新品不超过3个，当引进的新品超过3个的时候，就要采用“旧的不去，新的不来”取舍原则。

三、新合作的厂家，可以考虑那些外销转内销，有核心部件自主知识产权，企业成立时间比较长，有技术积累的企业。

已经在中国市场一战成名的大企业的经销商权，已经越来越难获得，而国内中小企业创新不足，山寨成风，他们推广的新品很多时候都是一锤子买卖，没有长远计划，经销小企业的新品，风险也越来越高。我一直强调一个观点，经销商选新品，其实首先是选厂家，新品能不能成长，很大程度上取决于厂家靠不靠谱。

改革开放四十年，企业与企业之间的竞争，早就从产品的数量之争转到了产品的质量之争，再转到了产品的差异化之争、精益化之争。消费者升级的市场，一定是能做好产品的企业最终获益，有自主研发能力的企业最终受益。经销商选合作伙伴，那些外销时产品能够进入欧美市场、且有大量核心部件知识产权的企业，如果同时企业具有一定的历史沉淀，就是值得一试的黑马企业。

四、小众产品。

一个稍上档次的经销商，或多或少都应该经营一两个精致的小众品类，一来对提升整体的经营格调会有比较大的帮助，二来小众品类的经营也是经销商测试消费者风向的指向标。长期经营大众化商品，会让经销商陷入到“习以为常，见怪不怪”的认知循环里去，而经营一两个小众品类，既可以让经销商保持对新品的敏锐度，同时也能和大众厂家圈子之外的圈子保持紧密接触，这是经销商不迷失方向的重要方法。

当然，小众产品的库存、销售量都不会太大，一般来说，小众产品保持一个5%的库存和销量比例，是一个比较正常的状态。