北京团队管理内训课
课程背景
背景(一):作为一个优秀的公司,您是否有以下困惑:
1.为什么企业有很好的战略目标,却难以实现?
2.为什么团队成员的素质不错,但团队整体实力不强?
3.为什么员工表现缺乏激情,缺乏责任心?
4.为什么团队整体效率低,执行力差?
5.为什么企业中基层管理团队未能真正起到承上启下的作用?如何充分发挥组织资源,做到1+1>2?如何解决人与人、上下级以及平级的沟通障碍,建设高效团队?“个人英雄主义”时代已成历史,现代企业战略目标的实现,需要依靠高效能的团队。
背景(二):作为一名卓越的管理者,您是否有以下困惑:
1.做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼?
2.因缺乏带领高效能团队所需的能力而力不从心?
3.在提高团队效能方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果?
4.如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩?
5.如何对团队成员进行激励以鼓励士气?本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的建设模型、管理工具、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过员工的在职训练促进团队走向高效能。
课程收益
1.了解团队系统建设和管理的工具模型;
2.掌握团队建设的前提、程序和方法;
3.掌握有效运行高效能团队的5P要素;
4.掌握团队诊断与激励的策略与技巧;
5.掌握员工培育与教导的策略和方法。
课程大纲
第一篇《团队如何建设》
1.团队系统5P要素组成
2.高效能团队建设的基础
3.高效能团队建设的方法
第二篇《团队如何管理》
1.团队激励
2.授权管理
3.团队文化建设
第三篇《员工培育与教导》
1.在职训练的四阶段法
2.新员工的教导策略
3.老员工的教导策略
《管理再赢——高效能团队系统建设与员工教导》
导语:《史玉柱答记者问》
《团队与执行力》
第一篇《团队如何建设》
第一节:团队的构成
1.共同目标
2.团队成员
3.共享资源
第二节:团队精神
1.团队精神的涵义
2.团队精神的使命感
3.团队精神的诚信感
4.团队精神的群体感
第三节:共赢的思想
1.史蒂芬?科维与《与成功有约》
2.损人利己(先赢后输)
3.损己利人(先输后赢)
4.两败俱伤(一输再输)
5.独善其身(赢在一时)
6.好聚好散(不可能赢)
7.利人利己(步步为赢)
第四节:正确处理三对关系
1.团队与成员的关系:利益共同体、荣誉共同体、精神共同体
2.团队与客户的关系:企业文化的认同、产品/服务的认同
3.团队与社会的关系:企业社会责任与企业社会营销
第五节:相信的信念
1.相信:人类最伟大的情感之一
2.成功:始于相信,终于坚持
3.相信之:开始于自信
4.相信之:建立于互信
5.相信之:升华于信念
6.相信之:结晶于信仰
第六节:团队P5系统建设
1.P1:清晰的共同目标(Purpose)
(1)目标思维:点的目标、面的思维
(2)目标心态:过去不等于未来
(3)目标效率:公众承诺提升20倍
(4)目标渴望:三类群体
(5)目标管理实施的三个条件
(6)目标管理实施的三个内容
(7)目标管理实施的三个步骤
(8)目标管理实施的五个原则
互动:《目标制定能力测评》
2.P2:互补的成员角色(People)
(1)贝尔宾角色理论与测试:
1)创新者:提出创意观点;
2)信息者:及时提供信息;
3)实干者:着重运筹计划;
4)推进者:希望赶紧实施;
5)协调者:思考谁更合适;
6)监督者:时刻提醒强调;
7)完美者:注重细节完美;
8)凝聚者:润滑调适团结。
(2)团队角色管理:
1)功能均衡;
2)主动补位;
3)用人之长;
4)容人之短。
互动:《贝尔宾团队角色测评》
3.P3:科学的行动计划(Plan)
(1)以计划对抗外界干扰
(2)制定计划的要点
(3)制定计划的步骤
(4)编制计划的方法
4.P4:精准的团队定位(Place)
(1)团队与组织的定位
(2)个人与团队的定位
(3)团队上位者的定位
(4)团队下位者的定位
(5)团队平级者的定位
互动:《团队人缘商数PQ测评》
5.P5:高效的领导管理(Power)
(1)管理新解
(2)管理理论的演进
(3)变革式领导与管理
(4)第五级经理人修炼
互动:《团队领导能力测评》
第二篇《团队如何管理》
第一节:团队效能测评
1.团队高效能的特征
(1)有效地决策
(2)开诚布公的交流
(3)支持与信任
(4)彼此坦诚
(5)高效的领导能力
(6)发展的机会
(7)和谐的组织关系
(8)积极且有效的反馈
(9)清晰的组织共同目标
(10)管理纷争与分歧
互动:《团队效能测评》
第二节:团队激励
1.什么是激励
2.内容型激励理论:
(1)马斯诺需求理论
(2)双因素理论
(3)成就需要理论
3.过程型激励理论:
(1)期望理论
(2)公平理论
(3)目标设置理论
4.激励体系与激励工具
5.激励形式:物质激励与精神激励
6.中层团队管理者的激励菜单
7.认可与赞美:赞美的SARAP原则
8.改善批评
9.综合激励法:
(1)无形激励有形化
(2)单一激励复合化
(3)少数激励普惠化
互动:《激励类型测评》
第三节:授权管理
1.为什么要授权
3.授权的三要素
4.授权的步骤
5.授权的技巧
6.什么是反授权
7.应对反授权的策略与方法
互动:《授权能力测评》
第四节:团队文化建设
1.文化与文化智胜的时代
2.企业文化、班组文化与团队文化
3.团队文化系统:
(1)团队文化核心内核:团队精神文化
(2)团队文化基本载体:团队制度文化
(3)团队文化外化形式:团队行为文化
(4)团队文化外化形态:团队物质文化
4.团队(班组)文化建设的模型
5.团队(班组)文化建设的步骤
互动:《企业员工价值观测评》
第三篇《员工的培育与教导》
第一节:员工教导的时代背景
1.21世纪企业面临的挑战
2.一线员工价值的重新定位
3.中层经理教导技能的提升
第二节:什么是OJT(在职训练)
1.什么是“教导”
2.员工教导的内容
3.与教导相关的主要因素
4.何谓OJT(在职训练)
5.员工教导三种途径的重要性占比
6.OJT(在职训练)的重要性
7.OJT(在职训练)的教导特点
8.开展OJT(在职训练)的目的
第三节:OJT(在职训练)的四阶段法
1.说:说给他听(W-S-S-R)
2.做:做给他看(S-W-D)
3.试:让他做做看(D-S-W)
4.验:回馈更正
第四节:新员工教导策略
1.新员工从入职到一年后发展阶段
2.新员工入职后培训教导内容
3.如何在职训练新员工
第五节:老员工教导策略
1.如何教导老师犯错误的员工
2.如何教导缺乏积极性的员工
3.如何教导满腹牢骚的员工
4.如何教导骄傲自满的员工
5.如何教导绩效不佳的员工
6.如何应对员工的“我做不到”
7.如何应对员工的“我该怎么办”
第六节:如何大规模实施OJT(在职训练)
1.准备阶段
(1)成立OJT项目小组
(2)制定项目方案
2.分析阶段
(1)岗位/技能差距分析
(2)制定OJT培训方案
3.实施阶段
(1)选拨培训OJT指导老师
(2)编写标准化的OJT课程教案
(3)制定OJT培训及跟踪计划
(4)签订OJT师徒培训合同
(5)实施OJT
4.完善阶段
(1)验证OJT培训效果
(2)完善OJT方案
第七节:OJT(在职训练)效果评估
1.注重工作软环境建设
2.OJT(在职训练)评估的注意事项
3.OJT(在职训练)的评估方法
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