北京企业管理7s课程培训
课程大纲
第一章.对战略与变革管理的认识
一.战略与变革管理概述
1.战略观念的来源
2.伟人论战略
3.中国古代兵法中的战略智慧
4.战略管理三大问题
5.企业战略管理体系的构成
6.企业战略与变革管理的实施平台—麦肯锡七S模型
7.企业战略与变革管理的特点
案例:IBM公司战略调整的特点
二.中国企业急需重视战略与变革管理
中国企业的创业、守业
中国企业的达利克摩斯之剑
案例:中国短命企业现象
三.制定战略规划的工作方式
1.内部人制定
2.外部人制定
3.联合制定
案例:咨询公司如何为企业作战略项目
四.战略规划的制定方法(strategy)
1.确定企业任务(战略愿景)
2.认定外部威胁与机会
3.认定内部优势与劣势
工具:SWOT矩阵分析法
产生四种组合策略
案例研讨:自行车项目可行性研究
4.建立长期目标—战略规划
长期目标计划管理—PDCA管理循环
5.评价战略规划
1)适用性
2)可行性
3)可接受性
4)专家评审法
实地练习:评估人生面对的主要风险?
6.制定第一年的年度经营管理计划
五.善于利用蓝海战略,把握市场格局
“红海战略”与“蓝海战略”的比较
案例:郭德刚的相声为什么红?
案例:三星和索尼产值的巨大落差,三星收购索尼?
案例分析:“谭木匠”的传说
蓝海战略的两项工具
案例:美国黄尾葡萄酒品牌的崛起
第二章.七S模型之组织结构(structure)
一.直线职能制管理的产生及其优缺点
直线职能制示意
直线职能制优缺点
直线职能制适用范围
二.事业部制管理的产生及其优缺点
事业部制示意
事业部制定义
事业部制适用范围
产品事业部的优缺点
地区事业部的优缺点
事业部制的总体优缺点
案例:当当网两年完成事业部制升级
案例:奇瑞“试水”四大事业部
三.从事业部制管理向矩阵组织形式发展
1.矩阵组织形式的概念
什么是矩阵组织形式
多维矩阵的概念
案例:IBM多维立体矩阵式组织结构
2.矩阵组织的两种常见形式
1)从事业部制发展到矩阵组织形式
案例:联想集团走向矩阵式管理
2)项目管理中的矩阵组织形式
案例:海尔集团走向矩阵式管理
3.矩阵组织形式的特点
两大特点分析
4.矩阵组织形式的优点
矩阵结构具有的优点
案例:某教育软件开发企业的成功
矩阵结构具有的优点(续)
5.矩阵组织形式的缺点
矩阵结构具有四大缺点
案例:DDT公司矩阵管理
四.组织结构变革的着名案例
案例:IBM多维立体矩阵式组织结构
IBM多维立体矩阵(补充材料)
第三章.七S模型之制度系统(system)
一.经理人制定规章制度的思维方法
1.系统论方法:注重结构,注重层次
案例:蒋介石的教训总结
2.控制论方法:强调信息,强调反馈
案例:三株的风险管理机制
二.用“生人法治文化”构造管理制度
1.联想集团如何打造核心竞争力
案例:柳传志阐述联想的核心竞争力//新会议制度的制定
讨论:你对联想的做法如何看?我们公司能够学习吗?
2.国外法治的实例
案例:外国的辛普森杀妻案件
案例:朝鲜战争与兰德公司
案例:某外企老板为什么上班打领带?
案例:李光耀对中国领导人的提醒
第四章.七S模型之共同价值观(superordinategoals)
一.通过战略愿景引导,重塑共同价值观
彼得.圣吉名言
案例:石匠砌墙与教堂
案例:联想集团2004年的战略转型改变原有价值观
案例:诺基亚公司的第一次转型
愿景引导方法
二.成功从改变价值观与行为开始
案例:IBM的战略与变革管理
三.共同价值观决定企业文化的核心
企业文化的结构
案例:平安保险的“感恩的心”
第五章.七S模型之领导风格(style)
一.经理人要注意对部下进行有效沟通
1.管理人员沟通的重要性
2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例:某经理人内向,不善与部下沟通
3.成功管理者的沟通圈
管理者沟通的理念口号
管理者对下级的沟通圈
二.经理人的领导哲学与管理哲学
1.领导层面:狼的哲学
案例:韦尔奇的做法“终止弹”
案例:郭士纳对IBM公司的振兴(恢复狼性)
案例:华为的冬天
2.管理层面:猴子哲学
案例:一杆子插到底的领导弊端
案例:韦尔奇的经理人提拔政策
三.经理人的创新哲学
1.观念创新
案例:邓小平的观念创新—市场经济不是资本主义的专利
案例:凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利
案例:大庆的改革
案例:新疆石油
2.技术创新
案例:创新不讲理—索尼公司随身听的发明
3.管理创新
案例:联想集团的会议制度
案例:艾柯卡、韦尔奇
4.如何塑造创新思维
创新思维是对传统思维的突破
案例:爱因斯坦与相对论
游戏:分图游戏/种树游戏
案例:计算灯泡的容积
四.经理人变革管理必须遵循公平过程(三E原则)
n1.公平过程的三E原则
1)邀请参与(Engagement)
2)解释原委(Explanation)
3)明确期望(Clarity of expectation)
2.公平过程如何影响人们的态度和行为
案例:两家工厂执行相同的管理变革
n3.公平过程至关重要的原因
1)感性原因
2)理性原因
五.保证企业变革的“引爆点领导法”
1.组织变革需要企业超级执行力
变革管理的四大组织障碍:
认知障碍/资源障碍/激励障碍/政治障碍
案例:倪光南离开联想集团
2.引爆点领导法在实践中的运用
引爆点领导法的定义
应用引爆点领导法跨越四个组织障碍
案例:纽约警察局的成功变革
3.引爆点领导法的实质:挑战常识与成见
案例:海尔张瑞敏令人称叹的举动
第六章.七S模型之人员选用(staffs)
一.人员选拔的先进理念
剑桥管理体系的人力资源管理理念
案例:诸葛亮挥泪斩马谡
案例:微软公司:择人任事
案例:蒙牛集团的崛起
二.打造具有职业化素质的员工
1.打造积极进取的阳光心态
积极进取心态和消极心态对比
人类精神的阳光:积极进取心态的案分析
案例:吴士宏成功的故事
2.打造职业化的商业人格
商业文明启蒙,是正直的执行启蒙
职业化商业人格的四个强调
案例:唐峻的成功
演练:双向沟通小游戏
3.加强员工的敬业教育
案例:阿甘正传(可放教学录像)
案例:张秉贵的故事、雷锋的故事
案例:企业家罗红如何做员工的-命运来源于自身的素质
案例:某着名演员在日本酒店做服务员的故事
三.提高员工的协作精神,打造团队执行力
案例:大雁群飞的故事-团队协作的重要性
寓言:团队执行的境界--第三面镜子
案例:天堂和地狱的区别
中国员工为什么不善于协作分析
案例:龙论与虫论
镜子哲学—走出“自我中心主义”
第七章.七S模型之技能培训(skills)
一.对员工要进行大量的培训
案例:温元凯论述培训对经理人的作用
案例:企业大学推进一流企业
二.走出去多交流多学习
案例:某企业家经常爱串门
案例:毛主席为什么搞文革?
案例:彼得大帝振兴俄国
三.建立企业培训体系
案例:许继集团的员工培训体系
四.建立学习型组织
案例:原始人族的演变
苏联科学家的成果:人的潜能发挥
案例:商人娶了一名懒妻
案例:打工皇后吴士宏的成功
经理人要建立学习型组织
经理人的角色:设计师/教师
案例:某部门经理的定期讲课制度
案例:某上市公司“学习型组织”建设项目
结束语:企业7S战略与变革管理创造辉煌
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