实用项目管理与图解
课程大纲
1、开班和团队组建
通过开场白让课程的参与者(该项目的相关干系人)相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础;
学员演练:——组建项目团队,建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组;
了解学员关于本课程的关注点;
界定项目课程内容,明确课程目标;
2 项目和项目管理的概念
项目管理的发展历史
什么叫项目
项目的特征
什么叫项目管理
流程与项目管理相辅相成的关系
项目的内圆、两个三角形、外接圆
项目管理的五大过程(正常项目曲线、延迟项目曲线和紧急启动项目曲线)
项目管理九大知识领域
项目管理面临的挑战和问题
做项目的误区— “三边”行动
做项目的误区— “六拍”运动
研讨:项目成功和失败各有哪些因素?这些因素分别得比重为多少?
项目管理方面通常存在的问题
3、组织架构和项目团队
项目的组织形式
矩阵式组织结构(优点、缺点、应注意的问题)
项目经理需要具备综合性的素质和技能
业界成功的组建项目组介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在中的角色和职责
4、项目目标的确定与需求管理
项目目标确定
演练:项目任务书的编写
有效产品需求管理运营商老总对某公司的评价
为什么要加强需求管理?
市场需求、客户、客户、产品需求的关系
需求工程概述
需求需要端到端管理
需求收集
需求分析
需求分发
需求实现
需要验证
需要管理平台
需求管理机制建设
演练:开发出来的手机是你当初想要的吗?或请针对选定项目的产品,应用$APPEAS讨论该产品的客户需求。
6、项目管理过程组
6.1、启动过程
项目启动前的准备工作
举例:项目目标明确吗?
制定有效的项目目标——SMART原则
项目目标的主要载体——任务书
项目开工会
演练:根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书
6.2、计划过程
计划的作用
项目计划制定的核心过程
怎样做分解结构
产品分解结构PBS介绍(作用、示例)
组织分解结构OBS介绍(作用、示例)
工作分解结构WBS介绍(作用、示例)
工作分解结构WBS的标准
WBS、PBS、OBS之间的关系
活动排序的工具与技术
活动之间的四种依赖关系
活动表示法
练习:用节点表示法进行活动排序
练习:用箭线表示法进行活动排序
任务时间的估计和计算
估计的执行点
估计的基本过程
低估和高估所带来的影响
活动的工期估计(规模、生产率、工作量、进度之间的关系)
估计——进度和资源估计
估计——规模、工作量估计
估计原则
估计方法
专家法(Wideband Dephi)
三点法(Pert Sizing)
类比/比较
估计方法实践经验
演练:项目为什么一次次的估计都不一样呢?在估计中我们应该怎么做?
进度计划编制
进度计划形式一:甘特图
进度计划形式二:PERT图
关键路径分析(Critica Path)
快速跟进法
赶工
演练(各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径)
项目多级计划形式(产品计划如何分层,任务、角色与三级计划体系,完整计划制定举例)
项目计划的制定过程
演练:制定项目进度计划
练习:房屋装修
演练:作为经验丰富的PM,关于如何加快项目进度,大家有什么好的建议给小李呢?
6.3控制过程
计划监控的重要性
项目的分层实施与分层监控
控制的主要手段
监控点管理
里程碑管理——投资决策评审(DCP)和产品技术评审(TR)
监控点——功能领域、子流程的关键节点
项目报告
项目会议
项目问题管理机制
项目变更控制:计划变更、设计变更
预警系统
决策评审和例外管理
非正规控制
项目测评
项目审计
项目风险管理
项目度量管理
需求跟踪
成本控制
QA状态报告
过程裁减
项目测试
演练:有求必应,我错了吗?
6.4收尾过程
项目收尾的目标
项目经理在收尾阶段的职责
收尾阶段工作分解结构范例
项目经验教训总结
案例研讨:案例中的项目收尾遇到了哪些问题?如果您是项目经理,您将采取什么措施去避免这些问题的发生?
7、 项目风险管理
风险不可管理?
风险 vs.问题 vs.难题
风险管理模型/步骤
风险识别
风险分析
风险发生概率的判定原则
得失量(影响程度)的判定原则
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
演练:在风险管理方面存在哪些问题?请给一些风险管理方面的建议。
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