从1987年成立到2018年，三十年时间，华为公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展， 在每一个阶段的成功，都不乏华为人在市场、在研发、在服务，在地震过后核辐射泄露的福岛，在炮火硝烟的中东/北非片区狼性精神体现，狼性文化是在华为公司内部虽不常提及却又根植于每个华为人内心的精神，不能说华为今天的成功依靠的就是狼性文化，但是狼性文化却又体现在华为人的方方面面。

   华为早期，起步普普通通，并无任何传奇色彩，除了人，别的什么也没有，1982年，38岁的任总从部队转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一南油集团下的一家电子公司任副总经理，正是此时，40岁的任总遭遇了人生的第一个冬天：做生意被骗，200多万贷款收不回来，后来误打误撞进入通信行业…

   1987年9月15日，华为公司正式注册成立，最初代理香港鸿年公司小电话交换机，两年后开始自研小交换机，走上了自由产品之路。此时，各个行业的代理公司非常多，但琢磨着从代理到自研产品的公司确很少，自己能够成功研发出产品的就更少了，面临国内几百位竞争对手，从众多代理商中脱颖而出，华为公司走出的第一步，就显示出它并非池中之物。

   92年，凭借自研的小交换机，华为公司营销额达到1.2亿， 93年初，在蛇口一个小礼堂，任总在92年年终总结大会说了一句“我们活下来了”，并宣布进入局用交换机市场，意味着华为进入国内电信运营商主战场，面对的是更为强劲的国外巨头，此时华为不过刚突破亿元营销大关，竞争对手是类似美国AT&T，日本ENC，法国阿尔卡特，瑞典爱立信这些营销额达数百亿美元，比自己强大数百倍的竞争对手。

   进入新的千禧年，2000年，IT泡沫破灭，网络建设大幅缩水，华为公司虽然在国内3G，小灵通市场的误判，但墙内开花墙外香，机会总是留给有准备的人，华为公司从1996年开始部署，拓展海外市场，坚持鸡肋战术，在西方大公司看不上的盐碱地，坚持一点一滴的清洗耕耘，2004年，海外收入首次超过国内收入，华为也在全球化的竞争中，成长与蜕变。

   2007年，乔布斯发布了第一代苹果手机，全世界数据流量的消耗前所未有的大增，运营商加大3G网络建设力度，从一定程度上成就了包括华为公司在内的通信设备厂商。华为公司同时获得进入了终端手机市场的机会。

   2010年以后，凭借在研发、产品、专利、基础应用研究等领域的多年的积淀，华为公司成立了消费者BG和企业BG，走向2B+2C融合发展之路，消费者BG和企业BG以年复合增长率超30%的速度高速发展，2017年消费者GB营收2372亿元，排名全球第二，企业BG营收549亿元，成为顶尖ICT厂商。全球500强的211家，选择华为成为其数字转型的伙伴。

本课程主要梳理华为一线作战方式的转变，感受华为从进军通讯市场、农村到城市、海外市场拓展到全球市场占领四大发展阶段，分享华为一线作战体系的形成与实战经验。 

 

销售总监、运营总监、区域总监、销售经理、运营经理、区域经理、中高层主管

 

课堂互动：大家如何理解狼性文化？

一、华为狼性文化源于危机意识

课前阅读：任总《我的父亲母亲》

案例：比尔盖茨——微软离破产之后十八个月

二、华为的狼性文化

1、头狼文化

2、团队合作

3、学习意识

4、集群作战

5、包容文化

6、坚持忍耐

 

生存期——活着就是硬道理

一、领导者的狼性

二、创业初期就具备的“以客户为中心”的营销意识

案例：华为-客户眼中与众不同的代理商

三、“我们活下来了”——逆境中求生存

案例：同时期，中兴、思科与华为企业实力的对比

案例：短暂的辉煌——巨龙的崛起与陨落

四、创业期华为组织营销组织结构

 

发展期——井冈山的红旗能抗多久

一、华为营销的压强原则

案例：黑龙江——与爱立信的山头战役

案例：山东——与朗讯、西门子的山东菏泽之战

二、对标与超越——向优秀的竞争对手学习

三、弯道超车

案例：从C5网络到C1网络，华为农村包围城市策略

四、国内发展期，华为营销组织结构演进

五、营销体系重要成果：华为优秀市场人员模型

六、华为人才获取

1、早期以社会招聘人才为主

2、后期以招聘应届生为主，立足于自身培养

3、现在不拘一格，开放合作

七、华为营销专业培训

1、上岗培训

1）军事训练——融入集体

2）企业文化——认同公司

3）技术培训和实习——掌握知识和技能

4）营销理论和市场演习——实践煅炼

2、在职培训

1）打造学习型团队

2）1+1新员工的导师制

3）专项培训班

4）网络教育

5）有偿深造（华为大学）

3、下岗培训

1）烧不死的鸟是凤凰

2）资源池与战略后备队

3）干一行、爱一行，服从公司调配

讨论：结合华为客户经理模型，谈谈你对这个角色的认识（从素质、能力、角色定位等角度）

 

全球化——变革与自我批判

一、雄赳赳气昂昂，跨国太平洋

二、全球化初步阶段

案例：试水香港电信市场

三、忍耐与等待，坚守国外市场

案例：俄罗斯市场开拓

案例：巴西市场8年不盈利

四、全面推进国际市场

案例：英国电信BT21世纪网络认证

五、市场攻坚，重返国内运营商市场

案例：国内3G网络建设三大战役

六、华为一线组织运作

1、一线地区部/代表处的铁三角结构

2、铁三角的核心：客户群系统部

3、代表处的平台化运作（资源如何调配和获取）

4、作战中心、能力中心、资源中心（如何呼唤炮火）

案例：华为的铁三角协同作战击败友商，赢得合同

七、营销方法重要方法论

1、海外营销九招

2、铁三角营销项目运作

3、营销五环十四招

 

高速成长期——开放、妥协、灰度

一、居安思危，活下来——是华为公司最高纲领也是最低纲领

二、跨部门、跨组织的协同作战

1. LTC（从线索到回款）的端到端流程

三、狼性文化的传承

1、企业BG的狼性营销

2、消费者BG的狼性营销

 

一、华为给中国企业界带来的价值

二、对华为成功的多种解读

1、行业选择的成功？（未来通信行业三分天下有其一）

2、市场拓展的成功？（对目标的执着追求）

3、头狼的智慧？（华为教父的个人魅力）

4、文化的成功？（愿景和价值观）

5、技术的成功？（研发的高投入、压强原则）

6、战略布局的成功？（以农村包围城市，集中优势兵力打歼灭战）

三、群狼争先——华为营销队伍管理和激励

1、以结果为导向

2、末位淘汰制度

3、PBC（个人业务承诺）四部分

1）KPI指标（销售目标、市场目标、财务目标等综合性指标）

2）措施和方法（达成目标的手段，符合SMART原则）

3）周边协作

4）个人学习与成长

四、营销团队激励措施

1、华为薪酬设计

2、综合激励方式（短期+长期）——工资、奖金、分红

3、打破大锅饭——不让雷锋吃亏

4、获取分享制——奖金是挣出来的不是公司发出来的

5、非物质激励——金牌团队、金牌个人，荣誉感有时比金钱更重要

五、营销任职资格体系（人才成长）

1、建立任职资格管理体系的目的

2、任职资格衡量要素和晋升通道

3、任职资格等级和角色

4、任职资格获取的条件与程序

 

1、客户关系管理（以客户为中心）

2、战术管理——人海战术、兵团作战（团结合作、集体奋斗）

3、激励管理——销售队伍高强度高压力高回报（持续冲锋、前赴后继）

4、运作管理——科学方法（及时总结，失败是成功之母）

5、人才管理——英雄倍出、火线提拔、实战检验

6、文化灌输——小胜在智，大胜靠德

输出成果：课程的531改进方案

 

谭宏川老师  

销售罗盘 SLT认证导师 信任五环 CLT认证导师 营销规划 PLT认证导师 日本产业训练MTP 认证 美国培训协会（AATCP）高级促动师 美国SPI解决方案销售认证讲师 

曾任：华为公司 客户群总监 

曾任：烽火集团 战略与市场部赋能经理

 

案例教学：“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，课程中萃取了大量华为营销一线作战的经典案例，以案例为药引，回顾旧知，验证新知，激发参训者更深层次的课堂思考。

成熟课程：深入研究国内外著名的营销及销售理论，并结合企业实际对课程本地化，“成熟理论+本地化内容”的课程结构，使课程更具有实操性和指导性帮助参训者学而即用之。

行动学习：讲授+案例+实战+工具，提倡在学习中思考，在思考中练习，在练习中成长，提供大量落地工具，通过练习实现行为习惯的转变，通过行为的改变提升销售人员绩效。