组织人力资源培训

【课程背景】
国有企业劳动、人事、分配三项制度改革，要求国有企业在破解“能上不能下”上积极探索，实现“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”。国企改革三年行动方案明确指出，要紧紧围绕激发活力、提高效率，切实深化三项制度改革。国企如何实现优“胜”劣“汰”，管理人员“能上能下”得到有效落实，严“进”畅“出”，员工“能进能出”有序推进。这就需要我们能够读懂三项制度改革中三能机制下改革的价值和逻辑，也要从战略高度构建高效、实用的人才管理体系，把人才选拔和干部管理与组织发展、人才梯队建设有效融合，打造国有企业人才体系建设。但是实际人才培养工作中经常遇到以下痛点：
人才培养关与组织战略目标脱节，人才培养不聚焦；
人才梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展；
人才梯队建设不够聚焦、培训规划不够前瞻，不能满足组织发展的计划；
人才培养和建设呈现点状，没有系统化和流程化；
本课程从组织开发与战略解码的角度出发，对标“我们需要什么样的人”摸清楚“我们拥有什么样的人”，找到“我们该如何培养人”措施方法，帮助企业从组织文化DNA解码梳理开始，到战略落地与人才管理和人才梯队建设，人才管理赋能化。

【课程收益】
1.拿来即用：【拿来即用的工具与模型 提升效能】人才培养、人才梯队建设、带教师徒制等制度、人才画像、岗位需求表等，拿来即用
2.升维思考：【解码战略目标制定人才培养规划】通过解码战略目标，通过企业文化DNA落地和能力词典锚定人才梯队建设；
3.降维落地：【构建刚柔并济的用人绩效管理体系】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，用两个维度打通高效用人的逻辑；

【课程设计理念】
体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创

【课程对象】HR及一般管理者、中高管

【课程方式】讲解+工具+案例+讨论+演练
第一讲 国企人才体系建设创新思维
（一）国企人才发展体系建设
思考：国企发展的护城河是什么？
只有“将”来，才有“将”来
1.国企人才培养的特点
2.新生代员工的融入
3.适合国企员工培养的方式
(1)重塑员工培养新认知
(2)植入刚柔双线新模式
(3)激发上下同欲新动力
(4)构建双赢培训新文化
(5)培养自驱优秀内训师
共创：国企干部管理与人才梯队建设的“客户画像”

第二讲 国企人才识别是个技术活：企业画像、岗位画像、人才画像
【场景导入】如何遴选人才
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
二、岗位画像：我们提供的岗位人才标准要求是什么？
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
1、能干
2、愿干
3、适合干
【工具】人才画像模板

第三讲 拨茧抽丝：国企人才识别的工具
一．人才识别的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
二．人才识别的案例分享
案例：某企的“识才配岗”案例
（一）人才识别的依据
（二）识别流程及结果

第四讲基于组织开发和战略解码的国企人才体系建设
一．国企人才管理中的存在问题
（一）人才培养“两大痛”
1.选错人
团队共创：九宫格绘画投射技术
2.人岗不匹配
3.团队协同
（二）干部人才培养阵痛的原因：三个不匹配
1.人与岗位的匹配
2.人与组织的匹配
3.人与文化的匹配
二．为什么要做国企人才培养
1.国企人才队伍建设自检四问
2.国企人才队伍建设最基础的底层逻辑
3.国企人才培养的作用
三．国企人才培养的四把金钥匙
1.国企人才培养的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格
③搭舞台--赋能发展
④收结果盘点结果应用

第五讲 国企人才培养体系搭建-从点到面
引导案例：如何搭建国企人才培养体系？
一．培训发展体系
二．培训能力体系
三．培训课程体系
四．培训运营体系
五．培训师资体系
六．培训支持体系
总结与提高

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