为什么组织的学习能力普遍低下？现实中的团队或组织学习大多是不良的集体学习，不能有效地促进组织进步，甚至对组织有破坏作用。研究发现，组织学习能力低下的原因存在于“知”与“行”的四大难点中：（1）对团队及组织学习的认识方面存在认识误区。（2）团队及组织领导的认识与能力，制约团队及组织学习能力的提升。（3）团队及组织学习是沟通下的学习，沟通存在着诸多主客观障碍，因此团队及组织学习本身有许多障碍。（4）团队及组织学习无法在自发状态下开展，必须在开始时有理解团队学习的要义并掌握引导技术的引导师来引导，而现实生活中能够正确有效地引导团队学习的引导师十分少，也就是缺乏有效引导技术及掌握这种技术的引导师。

　　以上四大难点造成在现实中，不管是政界、商界，还是学界，真正成为学习型组织的团体和组织少之又少，而建成终生学习型组织的更是难觅其宗。

　　教育培训工作千头万绪，最重要的是需求调研、教学内容设计和教学方式方法开发这三件事情。“工欲善其事，必先利其器。”教育培训的效果，在很大程度上取决于方式方法的有效性。

　　团队学习法基于行动学习法，但又有所不同、有所创新发展，主要体现在，团队学习法是实际工作团队解决实际工作问题，真刀真枪，它不仅是一种培训方式方法，更是推动组织发展的一种强有力的工具。

　　团队学习法是具有中国特色的学习型组织建设和发展的方法论，通过采用特定的催化流程和技术，营造平等开放的研讨氛围，激发团队智慧、集思广益解决工作问题，达成团队共识并形成问题解决方案。

　　团队学习法本质上和党的群众路线理论高度一致，都是发动群众的智慧，集思广益找到推动工作的办法。一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，再到群众中去，既能发扬民主也能有效集中，是一种切实可行的决策方法。团队学习法是群众路线新时代的创新体现，在实践中形成了一套体系完整、步骤清晰、工具齐备的方法论。在国有企业和大型组织中的实践表明，团队学习法是一种具有中国特色的管理工具、方法和理论。

　　许多人认为，只要开展团队学习就是好的，这是一种认识误区。实际上，在现实的工作与学习中开展的团队或组织学习大多都不太良好，要么浪费时间，要么效果不佳，甚至引发争斗破坏团结，不仅不能建设团队，还会破坏团队。这也是团队学习能力普遍低下的一种表现。

　　面对快速变化的环境，企业管理者均面临着极大的挑战，甚至不知道颠覆者从何而来。“赢了所有竞争对手，却输给了时代。”“时代抛弃你的时候，连一声‘再见 ’都不会说。”这就需要企业管理者不仅仅密切盯着竞争对手，还要对周围环境的风吹草动时刻保持警惕，不断获取最新的技术和市场的信息，不断加强企业持续发展的能力，在组织内部持续推动变革，引领趋势以驾驭变化的环境，才能做到基业长青。如何激活组织让组织中的所有人都行动起来是企业管理者的一个挑战。当然，机遇与威胁并存。

　　企业的“企”字以“人在上”表现出来，“无人则止”，人应该是所有管理思维的起点。管理其实是从人出发最后又回到人的过程。“五步组合论”阐释了管理逻辑。“五步组合论”是：第一步是选人，“选经理人”其实是选一把手，反映了公司治理结构产生的结果。一个单位或部门的一把手选好了，就是选好了符合股东要求的领头雁。第二步是“组建队伍”，一把手挑选、组建、激发和发展自己的团队。第三步是“制定战略”，一把手和团队共同制定组织的战略，决定做什么、不做什么、在何时何地用什么模式做。第四步是“形成竞争力”，是组织在市场环境下用什么方式与竞争对手博弈，是以技术取胜还是靠成本、规模取胜，主要是怎么做的问题。第五步是“价值创造”，是检验前四步的成果，是一个循环的结束，也是下一个循环的开始，无论是正循环还是逆循环。这就是从人开始又回到人的过程，背后蕴藏的所谓企业管理之“道”即是“人在上”。

　　将团队学习法广泛应用于企业经营管理的各个场景就是基于以人为本这个理念。组织是由人构成的，激活组织就要激活个人和团队。面对环境的变化，不仅个体要学习，团队也要学习，组织才能进步。赋能团队，组织的能力才能整体提高，才能应对快速变化的环境，这就要求组织有持续学习的意愿和能力。

　　组织有了学习能力，才会有应对环境变化的措施和技术。人工智能技术使机器都能深度学习了，企业学习的速度得比环境的变化还快才能跟上或引领行业的发展。面对扑面而来的信息和数据，组织该学什么，怎么学？之前的企业管理者通常会去商学院系统学习企业经营管理可能涉及的学科，掌握了众多学科的知识，就真的会管理了吗？回到工作岗位该如何学以致用是企业管理者现在遇到的困难。

　　目前获取知识的渠道丰富多样，将可筛选和分析的知识转化为企业经营管理有用的信息才是最关键的，而且个别人掌握这些知识和信息并不代表组织获得了相应的能力，要想组织不断提升能力，还需要团队一起学习，团队学习法应运而生，产生了持续的组织创造力，从适应到生存再到创造。

　　当团体在真正学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他学习方式快。意即心灵的转变，可以表达学习型组织的精神。通过学习，个体体悟生命的真义，重新认知这个世界，以及扩展创造未来的能量。“团队学习”是发展团队成员整体合作与实现共同目标能力的过程。

　　团队学习是整个组织中的一个真实团队的学习，可以是管理团队，也可以是研发团队及项目团队，他们可将所得到的共识化为行动，甚至可将这种团队学习的技巧向别的团体推广，进而建立整个组织一起学习的风气和标准。

　　换句话说，团队学习是一种集体的修炼，不断激发个人的能量，让集体比个人更有洞察力，避免群体迷思，最终达到团队的智慧超越个体的智慧。

　　个人学习提升的是个人的知识、认知和能力，但对组织的贡献难以衡量，快速变化的环境不仅仅要求个人不断提高，也要求组织整体学习和提升，团队学习根据主题使团队中每个人的知识和认知得以分享，从而提升团队对这个主题的整体认知水平，也促使团队中每个成员更多地学习和交流相关内容，形成一个良性的循环。

　　团队学习实际上是通过营造一个学习的场域，并通过参与者在其中思维不断地碰撞逐步增强场域的强度，从而产生平时的会议难以企及的效果。场域的营造需要催化师通过设计和工具层层推进，“治大国如烹小鲜”，就像添柴加火一样，火候没到的时候是熬不出美味佳肴的。其中关键的步骤在于热身活动和导入环节。热身活动的目的是将参与者融入场域中，并且经过初步的调频，让参与者暂时卸下平日的工作及生活事务，逐步敞开心扉，渐渐聚焦到讨论的主题并开始思考和预热。

　　导入环节分为研讨前导入和研讨开始时的导入两种，如果想取得良好的产出就需要做好研讨前导入工作，这个工作的目的是让参与者有意识地准备和深入思考，高质量的输入才能产生高质量的输出。研讨开始时的导入则是将参与者的思考引导向一个目标产出要求，消除参与者之前对于研讨范围和主题的疑惑，更加明晰研讨的背景、原因和意义。

　　在团队学习过程中，每个参会人员都会有较强的参与感和拥有感，团队成员在自然、开放、坦诚的氛围中畅所欲言，平日不善言谈的成员也会敞开心扉表达观点。通过提出问题，观点的碰撞和思维的启发不断升华，置身其中就会感到一种无形的力量在形成。

　　研讨会场由最初的平静逐渐热闹起来，随着研讨的深入团队成员甚至会变得莫名的兴奋，有一种心流在团队中涌动。大家见证了一个概念或方案的形成是每个成员共同努力的成果，惊讶和兴奋溢于言表。无论是取得阶段性成果进行的“爱的鼓励”，还是小组自发地摆出造型的合影，无不显示出一种无形的场域在这个团队形成了，场域逐步充满热情、信任和凝聚力。

　　“哀莫大于心死！”我们在组织中会看到当一天和尚撞一天钟的现象，为什么员工对工作失去了激情？究其根本原因，往往是员工内心的动机之火熄灭了，他们在没有找到更好的选择之前抱着得过且过的想法工作。“加入一个公司，离开一个领导。”员工离职的主要原因往往是对自己的管理者失去希望，大多数原因是员工认为自己的管理者对自己不尊重、对自己的工作不肯定，待遇不公平，未来没希望。仔细分析，大多案例是因为没有有效沟通。

　　团队学习是沟通下的学习，工作中有大量的沟通协调活动，这些活动如果按照团队学习的方法开展，就将大大提升沟通的充分性、有效性，取得良好的工作效果，提升组织的学习能力。在实践中，团队学习在两种状态下进行：一是集中培训下的学习；二是工作状态下的学习。

　　团队学习法鼓励参会人员说出自己的想法，形成共识后员工的参与感、成就感和拥有感比较强。员工在感受到研讨中平等开放的氛围后，受尊重、受重视的感觉得到极大提升，团队之间的沟通更顺畅深入了，有些之前的猜忌也自然消失了。

　　作为资深咨询顾问，我们观察到，在团队学习研讨过程中内向的员工平时表达很少，但一旦感觉到环境的友好就会敞开心扉表达自己的观点，甚至与平时判若两人，内心对集体和组织非常热爱。

　　团队学习的一些热身活动和游戏有意识地引导大家更多地互动，加入了评比和比拼环节让参与者对团队的荣誉感更关注了，无论是否取得良好成绩，团队的凝聚力都明显加强，团结奋斗的精神被点燃了，就像竞技体育一样，运动员的领导力、团队意识及抗挫折能力与其他群体有显着的差异。

　　有些企业和组织想在本单位运用团队学习法，但苦于对这个方法不熟悉，有畏难情绪故而也不敢大胆尝试。它们往往为了保险起见，都是从人力资源部或个别部门试点，这种方式有待斟酌。团队学习法对团队的习惯和文化改变均比较大，若非单位的主要负责人推动，效果将受到限制。建议引进时由单位的主要负责人组织推动，并邀请外部资深催化师或催化师先做一个普及式的团队学习法介绍，让大家了解团队学习法的原理及其在其他企业的应用场景，然后帮助精心设计第一次及推广阶段的研讨，保证研讨的效果，从而才能更广泛地推广。

　　成人学习的721法则告诉我们，70%的学习与发展源于现实生活与工作的经验、任务与问题解决，20%源于人与人之间正式或非正式的反馈、辅导或者教练，10%源于正式的课程培训与面授，即工作中的学习和向他人学习是成人学习与发展的主要来源。尤其是企业经营管理是没有一定之规的，方法和逻辑取决于对应的内外部环境及要素，企业家都是在实践中成长的，温室里长不出参天大树。这就促使我们重新思考如何提升企业管理者及组织的能力。

　　团队通过讨论实际存在的经营管理问题而群策群力，是使团队思维碰撞进而统一认识的过程，在这个过程中每个团队成员的认识经过讨论都能上升到几乎同一水平。经过一段时间的积累，组织的能力会得到显着提升，同时团队成员也共同解决了企业在不同阶段遇到的经营管理主要问题。

　　企业管理者带领团队研讨解决这些主要问题的过程，也是组织学习的过程。经过这五个步骤的学习，管理层和团队就能掌握驾驭企业运行的主要方面。如果在此基础上还能不断深入地应用团队学习解决具体问题，组织的能力会得到大幅提升。

　　快速变化的环境要求企业管理者不断学习、了解新趋势，掌握新知识和新技能，从而带领企业持续变革以应对新的挑战。分科制的商科教育似乎无法教会企业家如何全面地应对这些挑战，企业经营管理的规律和逻辑是什么，以及在现实当中如何优先解决矛盾的主要方面。

　　数字经济的发展导致获取信息和知识的途径多样化，而且呈现出应接不暇的状况，碎片化知识学习成为常态，单纯知识的获取已经不需要通过课堂进行，人们通过慕课、视频音频App等线上软件可以随时获得自己想要的知识。

　　人们需要学习的知识也和过去大不相同了，我们再也不需要死记硬背知识，随着科技的发展，翻译软件不断完善，我们甚至不需要学习外语就能与外国人顺畅沟通。线下培训的内容也可以从知识分享转变为企业经营管理者的思维碰撞和经验交流。场景化的团队学习正是有效解决这一问题的方法。依照这些场景开发的团队学习工作坊有领导力建设工作坊、组建团队工作坊、战略制定工作坊、创新转型工作坊、对标管理工作坊，它们已在一些知名企业得到广泛应用，成为培养企业管理者的主要培训方式。

　　催化师会按场景的需要导入管理理论的主要知识点，而将大多数时间留给学员讨论，输入和输出均靠学员产生。过程中学员将自身的经验和困惑带入讨论，与同学分享并产生思维碰撞，能得到比传统授课更深刻的收获。学员普遍反映这种形式既像自学又像集体辅导，不仅自身收获大，而且通过讨论团队整体的水平也比以前进步了一大块。一些之前模糊的概念变得清晰了，与日常工作紧密地结合起来，真正达到了学以致用、知行合一的境界。

　　个体要想进步得“吾日三省吾身”，团队进步同样需要有组织地反思。在项目或任务结束后回顾目标、对比结果、分析原因、提炼规律的一种团队学习方式。通过集体回顾，团队能更全面地还原当初的目的，也就是初衷，再和实际发生的结果相比较，看看哪些地方产生了差异，这些差异是因为什么而产生的，是主观的想法考虑得不全面，还是客观因素导致的，深层次的原因是什么？最后总结这个项目和任务能够提炼的规律性原则，用以指导以后的实践。

　　无论对于个人还是团队，反思既是一种学习方式，又是团队总结经验，是清晰地认知自我的一种方式。团队通过及时发现并纠正团队前进道路上存在的问题，系统总结得失，可以避免重复犯同样的错误，不仅查找出个人在关键事项中的作用，而且分析得出团队配合过程中认知、沟通、协作出现问题的点和步骤，提炼规律性的原则整体提升团队的能力。根据复盘结果提炼出投资原则，既给业务有机增长带来借鉴，又使知识管理而产生的投资并购原则由隐性知识转化成指导企业发展的显性知识。

　　企业在经营管理过程中会收获很多经验教训，了解知识管理理论的企业会通过案例等形式将这些宝贵的经验教训进行总结，通过培训等方式让部分或所有员工共享这些经验教训，从而提升组织的能力，这也是知识创造的过程。知识创造有三个关键特征：一是为了将不易表达的事情表达出来，人们更加依赖比喻性语言和象征性手法。二是为了传播知识，个人的知识必须与他人共享。三是新知识是从“模糊”和“冗余”中涌现出来的。这恰恰是团队学习可以起作用的地方，帮助组织将隐性知识转换为显性知识。在每次团队学习之后，成员有意识地总结提炼将会逐步形成有企业特色的一套知识体系。

　　从三个方面论述组织的能力员工想不想、能不能、会不会，其中想不想解决员工意愿问题，能不能解决组织机制问题，会不会解决员工能力问题，也包含人才结构问题。员工的意愿问题是管理者心中永远的痛，管理者采用的大多数方法是激励，尝试通过外部手段改变员工的行为，但我们也发现了考核什么员工就做什么的现象，员工或团队的绩效没有发生多大变化，却出现了多种假象，如员工为了向上级证明自己勤奋而故意拖延时间的加班现象，还有表态与实际工作不一致的“两面人”现象，究其根本，其实是这样的激励只是让员工感到了压力，并没有真正激发员工内心的动力。

　　员工的动力源于动机，每个人的动机或多或少都会有不同，如果没法激发员工或团队的动机，那么就不能从根本上解决员工“想不想”的问题。现有的科层制组织必然会造成“部门墙”及沟通障碍问题，员工有意愿却没法开展工作，这样的机制问题对组织的伤害也不小。团队学习法所营造的场域恰恰是创建较大范围集体沟通的一种方式，是日常工作中不常使用的一种方法，却能促进解决跨部门的流程精简问题。

　　每次团队学习研讨开场时，催化师都会介绍并强调学习公约：开放心态、坦诚表达、挑战假设、积极参与、实事求是、反思自我、主动发言、多问问题和接受反馈。“四诚工作法”，包含坦诚查问、实诚析因、精诚破障和竭诚达标四步，突出一个“诚”字。企业文化就会悄悄发生了变化，同事之间的沟通更直接了，有什么问题和不同意见当面提出，大家的心态也更开放了，一种平等和谐的氛围逐渐形成，这要归功于团队学习的不断强化作用。

　　挑战假设是日常工作中很少使用的一种情境，在东方文化中尤其是对于上级几乎没有人会采取此类举动，因为这往往被认为是挑战权威，而团队学习法鼓励采用批判性思维和刨根问底的方式通过问题诱发思维碰撞，如果在场的最高管理者用行动鼓励大家这么做，那么参与者的积极性会被极大调动，当他们怀着好奇的心情迈出第一步后，我们通常会发现参与者放松后能量的爆发，原来这个新奇的世界和以前的工作场景没有那么大差异。

　　改变和探险的冲动与兴奋会在团队中产生，以前内敛含蓄的沟通方式很快改变了，人们发现更直接地表达观点也没有任何问题，顾忌和疑虑被打消了，随着氛围逐渐变得热烈，场域就形成了，文化也潜移默化地发生了改变。

　　“文化可以把战略当早餐吃掉。”由此可见文化对于企业的重要性，没有文化支撑的战略无法落地执行，没有文化匹配的变革也不会成功。“如果新的战略违背了雇员对于他们在公司中的作用的基本信念，或者违背了企业文化的传统基础，那么失败就不可避免。”企业文化的素质决定企业的竞争实力。企业文化是团队建设的最终结果，是一个组织有意无意塑造的成果。

　　团队学习是推动组织及其中的人培养开放心态，通过提问来展开讨论或反思的一种方式。团队学习建立一种活泼开放、积极向上的工作氛围，每个人都可以平等地畅所欲言，不用顾忌职位的高低，既可以采用建设性的思维，也可以采用批判性的思维进行讨论，这样形成的企业文化与传统的方式是大不一样的，也可以说是对企业文化的一种重塑。

　　在当今这个变动的时代，只有很好地应对现实，你才可能取胜，否则就会陷入巨大的混乱之中，付出惨重的代价。作为企业的领航人，“准确识变、科学应变、主动求变”是决定企业未来发展的重要能力。但“不变是等死，变是找死”又形象地描述了发动变革的难度。自古发动变革者善终的不多，这也成为后世保守者宁肯抱残守缺也不愿改变的原因之一。

　　创造变革的紧迫感，组建强有力的变革领导团队，创建变革愿景，传递变革愿景，移除变革中的障碍，创造短期成效，巩固成果并进一步推进变革，将新方法融入企业文化。我们可以看出每一步都需要强大的领导力作为变革的驱动力。

　　每个管理者都要成为团队学习的催化师。为什么是管理者？其实这也是对管理者技能的一种要求，是领导力提升的一种方法。为什么要成为催化师？催化师的英文是facilitator，角色职责是通过循循善诱的方式带领大家达成共识，这和管理者的角色何其相似。

　　催化师是团队学习法成功与否的关键要素，不仅要具备教学经验，还要有主持和催化能力。从知识结构来讲，催化师要对管理学、行为心理学、组织行为学等有一定的研究和认识，对企业经营管理实践也要有相当的钻研和理解。催化师是团队学习法应用中的灵魂人物，某种程度上决定着团队学习研讨的实际效果。

　　随着越来越多的企业开始引入团队学习法或行动学习，企业不再满足于外部机构的短期培训，而是需要由企业内部来组织主导进行团队学习。在这种情况下，企业对内部催化师的需求日益增加，国内外各种相关的培训机构应运而生，在极大程度上推动了团队学习法在企业的实践应用，但同时也出现了一系列的问题，如标准不统一、与企业实践结合难、效果不理想等。目前，大多数企业的主要应用场景还停留在培训、研讨阶段，与企业的经营管理结合较少，更谈不上成为推动重点工作落地和创新变革的重要举措。人力资源部门负责组织发展和企业大学的同行们始终感觉行走在企业边缘，有心无力，干着急却帮不上忙。

　　要做好催化师，首先不能发表自己的观点，其次要学会倾听团队成员的意见，还要采用教练的方式带领团队去达成共识。作为催化师，其实就是在修炼领导力，既要控制自己给出答案和指示的欲望，又要耐心倾听他人的观点，还要通过工具与方法带领大家形成一致的意见。这对有些管理者是不小的挑战，甚至是完全改变管理风格，但是一旦做到了将会对领导力形成颠覆性的改变，从前自视甚高的管理者变得更接近群众了，也会谦虚低调了。

　　团队学习研讨更像一个格物致知的过程，也是诚意、正心、修身的一种修炼，通过研讨，以人为鉴可以照见自身的思维盲区，提升自我认知及自我反思这两大领导力的关键能力。

　　组建团队最重要的事情是将个人目标与团队目标统一起来，那么首先要做到统一认识和思想，团队学习能快速统一团队成员的认识，进而统一思想，最后明确共同奋斗的目标，前述案例都证明了这一点的作用。变革成功关键的一点是上下同欲，团队如不能对变革的理解形成统一认识将会导致产生阻碍甚至变革失败。

　　通常的组织会通过层层传达上级会议精神的方式来统一认识，可是这个过程也会出现传达者根据个人理解传达精神的现象，经过几次传达信息会逐层递减，甚至曲解上级精神。这种方式往往也耗时不少，到达基层第一线可能需要数月之久。

　　而团队学习法基本上用几天时间就能在总部及二级单位管理层达成共识，通过复制同样的方式，不仅参会人员经过讨论交流理解得更深刻，而且传递到基层的时间大大缩短。由于在研讨过程中把存在的困惑或问题都进行了碰撞，参会人员对目标的理解也更深刻。

　　行动计划是在大家共同研讨的基础上制订的，执行起来就顺畅很多，尤其是对各自的分工及配合的角色所发挥的作用清晰明了，团队成员互信加强，沟通效率大幅提高，实施效果对比明显。

　　当工作中出现了困难和问题时，企业通常会选择开会讨论一下解决办法。团队学习法的不同是采用层层深入的逻辑，使用工具抽丝剥茧地分析问题产生的原因，找到需要破除的障碍是什么，最后落实到行动计划，比较系统和全面，避免了就事论事和群体迷思，以及未经系统思考和集思广益就仓促做出决定而产生的后遗症。

　　在团队成员都有机会充分表达意见时，他们往往会通过激烈的碰撞产生思维的火花，找到最合适的一条解决途径，在团队内对问题及解决办法形成统一认识，这在之后的执行过程中无论是对目标的理解，还是协同配合都大有裨益。

　　问题导向是团队学习法的出发点，遇到问题通过群策群力用集体的智慧找到解决问题的办法，也是凝聚共识、协作共担的一次合作。团队成员在一起一次次共同激荡思维，熟悉解决问题的思路，用批判性思维分析问题背后的深层次原因，梳理需要破除的障碍，帮助其他成员找出最佳解决路径，久而久之，培养了系统思考的思维方式，逐渐形成团队解决问题的方法论。

　　每位一把手都遇到过自己的主张和阶段性工作得不到下级有效落实的烦恼。究其原因，一个是下属没能真正理解一把手的意图，另外一个是在宣贯过程中信息和力度层层衰减。为了加强执行力度，有些一把手专门设置了督导、检查执行情况的部门，但实际效果不见得有多好，从根本上来说增设部门并没有解决上面两个问题。团队学习研讨中的开场导入环节是一把手详细阐述要启动的主要工作的大好时机，可以面对比平时的会议更大范围的核心执行团队讲解背景、原因及希望达到的目的，然后在研讨环节持续观察大家的讨论是否与自己的意图一致，最后的总结讲话实际是再次澄清讨论中遇到的问题和困惑的过程，也对行动计划提出具体要求。

　　如果研讨环节出现理解偏差还可及时纠正，是就一个主题多次往复互动直至达成共识的方式。在这个过程中团队对主题内容的丰富和补充使一把手的意图得到不同角度的理解和阐释，在这么大的范围内进行充分讨论并形成共识，会后执行起来就会顺畅很多。

　　不了解团队学习内涵的人往往会说团队学习太耗费时间，那么多人花好几天的时间开会有点浪费。但从更长的时间段来看，磨刀不误砍柴工，这几天的研讨会加速了后续层层传达和执行的速度。而急于或忙于推进的传统方式反而欲速则不达，会出现之前提到的现象。

　　现在有些单位出现以会议落实会议、用文件传达文件的现象，也是因为这些单位没有合适的抓手，找不到创新的有效传达方式，只能采用老办法去贯彻落实上级精神，不仅效果不好，还会遭到群众内心的抵触，反而对实际传达效果产生反作用。

　　团队学习法帮助团队采用合适的程序及工具集体学习和研讨，每个参与者都不可能置身事外，只能按照程序参与讨论，并且形成理解和认识，还得分享给团队成员，最后通过讨论达成共识，然后进行小组发言，不同的小组分享各自的观点，这又是一个认识的加深和丰富的过程。

　　一个组织只有学习预见到未来的变化，并且引领趋势才能立于不败之地。采用团队学习法发起一个又一个变革，所到之处均在组织中通过研讨形成一个个共识、愿景、目标和行动计划，有力地推动一系列改革。

　　俗话说“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”，意指不可忽视群众的智慧。“从群众中来，到群众中去”是我党发挥群众智慧取得一个个胜利的有效方法。科技创新的发展给企业管理带来了新的挑战和问题，企业不得不重新定义管理，重新定义团队，才能应对以知识工作者为主的企业及员工管理，激发出新的组织活力迎接未来的挑战。创新是智慧的最高表现形式，只有拥有高超的智慧才能应对复杂问题。

　　创新是一个互动学习的过程，成功的创新不仅源于企业内部不同形式的能力和技能之间多角度的反馈，同时也是企业与它们的竞争对手、合作伙伴以及其他众多的知识生产者和知识持有者之间联系与互动的结果。各创新要素之间的联系是创新系统的核心，正是要素联系孕育了创新。创新需要在不同技能、不同思想和不同价值观的人们良好的融合与交流中，才能激发出有创意的解决方案。

　　团队学习始终留给成员畅想的空间，通过归纳、演绎和提炼升华将新的设想与创意转化为一个个切实的行动，遇到困难和挫折再去不断反思、积累，形成组织的智慧，不仅是一个不断学习演变的循环，也形成不断迭代实验的循环，让创意持续转化为新产品、新的商业模式和运营模式，为企业的发展提供生生不息的源泉。

　　中国企业正在走向全球市场，无论是沿着“一带一路”，还是开辟未知的市场，都需要我们知己知彼，都需要我们有强大的管理体系和文化支撑。从目前来看，在国际上被广泛认同和使用的中国管理理论和工具非常有限，即使有也无法和国际化实践接轨，得不到广泛应用，开发出一套世界一流的企业管理方法论有时代的需要，而团队学习法源于西方，却在中国企业中得到发扬和创新，结合“五步组合论”等中国管理理论，一定会为中国企业在国内外开拓市场、创新转型提供源源不断的动力，为东西方文化融合发挥润滑作用。

　　团队学习法适合企业经营管理的所有场景，是有效激活个人和组织的工具，特别适合东方内敛含蓄文化特质下团队的凝聚，引导团队将能量聚集、释放在工作中并在工作中爆发，将个人目标和团队目标、公司目标统一起来。“管理是从人出发再回到人的过程。”人是企业管理的出发点，离开了人的管理是无源之水，团队学习让所有活动都是由人构成、产生和升华的，最终反哺团队的成长和发展，从而带来企业或组织的持续提升和发展。

　　在此，诚挚希望能够使更多的中国企业了解掌握和借鉴应用这种有效的教育培训与组织发展的新方式、新方法，激活个体和组织，让企业持续保持不断学习和反思的习惯，建设学习型组织，助推各项改革创新和事业发展，培育具有全球竞争力的世界一流企业。

　　2023年2月25日星期六于武汉大智无界·空中小镇