团队自驱力培训

课程背景
如何实现对团队的赋能,进而提升团队绩效
研究发现,一般的领导者,只发挥了员工20-50%的能力,而赋能领导者通常能发挥员工70%-100%的能力,这两者之间相差近两倍。
企业不是缺人才,而是缺乏人才管理的赋能力;员工不是缺能力,而是缺乏释放能力的驱动力。因此,提升领导者的赋能水平就显得尤为重要,且刻不容缓。
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析中高层经理人角色转换、优秀团队管理的特征、团队发展关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则,让团队自主驱动,从而促进团队走向高绩效。

课程收益
1、帮助学员掌握激活团队自驱力的方法技巧工具
2、帮助学员掌握有效提升团队驱动领导能力的技术
3、帮助学员掌握激励团队成员产生内驱力的技术
4、帮助学员掌握让团队自主思考、自驱执行的技术,打造团队自驱体系

课程对象:企业中高层管理人员
不适合对象:企业基层员工

课程特色:
课堂讲授+案例分析+互动提问+小组讨论+情景演练,突出实战性与实用性

课程大纲
导入:团队领导核心不是管理而是赋能
【案例分析】领导在团队中的作用
第一章愿景领导启动团队成员的强大内在动力
团队存在的基础:用什么凝聚人心
团队凝聚力与企业文化
团队未来要实现的愿景是什么
团队使命:“使出命来”
团队核心价值观:同心、同德、同行
战略目标:制定切实可行的目标
关键行动一:启导共同愿景
描绘愿景:激发人的需求与灵魂
团队目标分解并编译为成员想听的话语
让团队愿景在员工中入心入脑入行
如何让员工行动跟上“愿景”的步伐
关键行动二:有效授权
为何要让听得见炮声的人做决策
如何选择合适的授权人选
团队领导与授权管控
【案例分析】(1)华为的愿景实践(2)强大的企业文化将一切变成理所当然(3)美的集团的授权管控(4)斗胆直陈与领导决策
【应用工具】马斯洛心理层次需求分析
【现场活动】愿景驱动团队热情的场景练习

第二章领导激励技术让团队加速冲锋
团队领导如何掌握员工的真正需求
设置奖项,员工不心动,怎么办
给予奖励,认为应得的,怎么办
掏心掏肺,员工不领情,怎么办
员工的内驱力来源在哪里
员工五层综合需求如何对症下药
保健保障激励要如何“即时升级”
团队激励千万别忽略的因素
工作内容丰富化让工作变得好玩起来
让每个员工都顶着自己的主角光环
少花钱的激励策略:
演讲激励法:现场慷慨激昂
赞赏激励法:明确某个点高声“广播”,真诚并恰如其分
反馈激励法:工作最大的动力源自对结果的反馈
感情激励法:经营心灵,套牢热情;
参与激励法:让员工有参与感
负面激励法:抓住典型变坏事为好事
团队奖金激励机制的实践
如何分配奖金,才能让员工如狼似虎
销售拿丰厚提成,公司却在快速失血,怎么办
公司想要全国市场,团队只去“北上广深”,怎么办
公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办
花样翻新的销售奖金,让员工目光短浅,行为扭曲,怎么办
奖励权重:钱花到哪里就是重视哪里,时间花给谁就是重视谁
二八激励法:让榜样的力量驱动团队的潜力
共同体机制:命运共同体、事业共同体和利益共同体
【案例分析】(1)《华尔街之王》赏析(2)《能文能武李延年》赏析(3)不花钱的激励(4)如何进行绩效激励(5)对优秀员工的激励
【现场活动】如何对没完成绩效目标的员工激励

第三章教练技术启发团队自主思考
团队领导教练式沟通策略
从问题框架到目标框架
从失败到反馈的四项模式
团队领导倾听技术
听的五个级别
常见四个倾听障碍
团队领导提问技术
提问的五个出发点
提问的方向性
教练如何发问
慎用“为什么”多问“是什么”
聚焦目标正向思考
教练式辅导七步流程
【应用工具】(1)GROWS模型(2)辅导年度发展计划(模板)
【案例分析】(1)封闭问题(2)提问的案例(3)正面反馈举例(4)改善反馈举例
【实战演练】教练技术辅导沟通

第四章赋能执行打造团队自驱性执行力
执行力的两个评判标准
标准1:能动性
标准2:创造性
赋能执行第一步:以终为始
如何实现以终为始
当具体目标无法量化时,怎么办
为什么“why”比“how”更重要
警惕“目标置换效应”
赋能执行第二步:赋责驱动
问题1:为什么人们对责任敬而远之
责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力;
问题2:员工责任心缺失,其问题的关键在哪
责任稀释定律:人越多,责任越少!
问题3:为什么责任会跳来跳去
责任跳动定律:指挥越多,责任越少!
结论:责任心是管理出来的
责任管理机制:一对一、僵化制、首问制、承诺制
赋能执行第三步:绩效督导
深度跟进,是赋能的一部分
人们不做你希望的,只做你检查的
不相信不是对人本身,而是对过程和结果
查核化不检查就等于不重视
例行化你强调什么,你就检查什么
督导化即时解决问题,不要秋后算账
动力源自对结果的有效反馈
赫洛克效应:即时反馈
工具:BEST反馈法
反馈机制:热炉定律
有效反馈的基本技巧
赋能执行第四步:团队复盘
什么是复盘
团队复盘的六个流程。
回顾目标
评价结果
描述过程
自我反思
他人提问
总结经验

第五章:自我赋能团队领导者的修炼
团队领导者的三大身份定位
团队领导者的四种错误角色定位
团队领导者的四大工作使命
团队领导者的五大管理艺术
团队领导者的七大综合素质
团队领导者切忌的三大内伤
团队领导者自我管理的五大内容
【案例分析】(1)他为何被贬了(2)丰田企业的企业文化(3)领导者的自我评估(4)如何分析自己
【实用工具】(1)自我管理的四维度(KASH)(2)目标管理计划执行的模型(3)自我SWOT分析

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