在由数字科技推动的世界中，变革与转型是持续的，并没有终点。组织领导人必须紧跟脉动，不断地调整策略，并努力让员工持续学习新的技能，与组织一同进化。想做到这些，「数字心态」必不可少，那么，究竟什么是「数字心态」？

　　蒂埃里．布雷顿（Thierry Breton）于2008年，接任法国信息科技服务公司源讯（Atos）的执行长，当时他很清楚，源讯需要立即进行重大的数字转型。那时全球正处于「经济大衰退」（Great Recession）期间，源讯的年营收增长将近16％，达到62亿美元，但成长速度不如竞争对手。各自为政的业务和职能团对影响到公司营运，导致公司汇集全球资源的措施受限，而且必须在整个公司进行更多的创新。数位转型是向前迈进的不二法门。

　　但是，信息界巨头企业要如何进行？布雷顿从扩大公司规模和推动全球化着手，提供更多在线交易服务、系统整合、网络安全等等。他把公司人力增加一倍，达到10万人，希望藉此抵挡环绕四周的竞争对手，包括来自加州硅谷、印度和中国的数字原生新创公司。布雷顿也提出计划，打算把人工智能（AI）和其他由数据驱动的科技，整合纳入公司的各项流程，并为不断扩增的公司人力提高技能。

　　这项为期三年的数字转型计划，有赖于创造持续学习的文化，并需要员工培养我们所谓的「数字心态」（digital mindset）。布雷顿及其团队，针对如何达成这些目标，辩论探讨了各种选项。有些人认为，稳健扎实的训练计划，是向前迈进的唯一途径；其他人则相信，在工作中学习才是最佳做法。他们最后制定了「数字转型工厂」（Digital Transformation Factory）这项技能提升认证计划。最初的目标是训练35,000名技术和非技术员工，让他们学习数字科技和AI。

　　值得注意的是，这项技能提升计划是自愿参加的。布雷顿的团队展开内部宣传活动，鼓励员工学习和取得认证。他们也设立同侪和主管提名制度，以吸引员工加入这项计划，并提供奖励给达到各项认证标准的人。他们的想法是，如果员工自愿参加而获得认证，就更可能内化那些新的数字技能，并据此修正自己的工作行为。这项学习计划配合每一个人的需求，从数据科学家和技能精良的工程师，到从事销售和营销等传统上不属于技术性质的职能，都包括在内。

　　新计划的结果超过预期。三年内有七万多人完成数字认证，而这主要是因为，员工了解公司的成长，必须要靠大家熟习数字科技。源讯的走向显然很正确。布雷顿于2019年离开，出任法国的欧盟执委会委员时，源讯的年营收已接近130亿美元。

　　何谓「数位心态」？

　　学习新的科技技能，是数字转型的必要条件。但这样还不够，必须鼓励员工使用自身的技能来创造新的机会。他们需要「数字心态」。

　　心理学家说明，「心态」（mindset）是一种思考和定位世界的方式，这种方式塑造了我们的观感、感觉和行事方式。「数字心态」是一套态度和行为，让人员和组织得以看到数据、算法和AI如何开启新的可能性，并在日益由数据密集的技术，和智慧科技所主宰的商业领域中，描绘成功之道。

　　培养数字心态需要许多努力，不过这很值得。我们的经验显示，拥有数字心态的员工，在工作上更成功，对工作更满意，更可能获得升迁，也能培养一些有用的技能；就算他们决定换工作，也能带着这些技能离开。

　　培养数字心态的员工，工作更成功，对工作更满意，也更可能获得升迁。

　　拥有数字心态的领导人，更能够让组织处于取得成功的有利地位，并建立具有复原力（resilient，或译韧性）的工作人力。拥有数字心态的公司，能够更快速因应市场的变化，也处于有利的地位，能够善用新的商机。

　　就像其他变革计划一样，数字转型经常遭遇阻力，早期的失误也在所难免。根据我们的经验，在这方面表现最好的公司，都专注于两个关键领域：

　　（1）让员工做好准备，以接受新的数字组织文化。

　　（2）设计互相配合的系统和流程。

　　本文提出这种重大努力的一些基本原则，并汲取飞利浦（Philips）、莫德纳（Moderna）和联合利华（Unilever）等公司的心得教训。这些公司提供一套发展路线图，以便在现有的人才库中培养数字心态，并让各项系统和流程互相配合，以利用娴熟的数字能力。

　　建立持续学习的文化

　　健康服务公司飞利浦，最近把核心能力从供应健康相关产品，转为提供数字解决方案。为了促使员工配合这个新走向，公司必须创造持续学习的环境。飞利浦与云端学习和人力资源软件供货商Cornerstone OnDemand合作，建立由AI运作的基本设施，能调整以配合学员的特定需求和步调。员工能像分享音乐串流服务的播放列表一样，与同事分享为他们客制化的课程清单。这个平台的社群媒体功能，促进新员工与可能指导他们的较资深员工建立关系，以培养比正式的配对计划更自然的「同侪导师」（peer-mentor）关系。

　　飞利浦的领导人担任持续学习计划的老师，并强调公司不只需要新的知识，也必须改变企业文化。他们为团队成员的未来负起责任，而不只是管理各项工作任务，并在训练课程当中分享他们的专业能力、知识和热情。公司收集有关员工如何使用平台的数据，衡量持续学习与绩效之间的相关性，并检视各种工具如何以预期和非预期的方式，协助员工学习。

　　培养数字心态的能力，取决于员工内化这项努力的程度。思考他们会如何使用新工具，并与这些工具互动，以及这些工具能够如何协助他们提高绩效，对数字转型的成功非常重要。

　　加速接受度

　　数字变革经常很激进，会需要改变共有的价值观、常规做法、态度和行为。这是艰巨的任务，因此一个有帮助的做法，是以大胆的行动展开变革计划：这种行动要能吸引大家的注意，并促使每一个员工了解公司需要新的方向。这类行动的例子包括：进行重大改组、从事收购、重新分配资源、聘任一名直属于执行长的数字转型总负责人，以及宣布公司正逐步废除某一套旧系统。

　　展示新作风可以创造动能，可是这还不够。采取大胆的行动之后，必定是漫长的推进过程，一开始要先评估，员工对数字转型计划有什么感受。有的人可能对未知情况感到不安；有的人可能担忧自己是否能够学习这项新技能，并应用在自己的工作上。技术和非技术人员都难免会产生这些焦虑感受。员工也可能怀疑，数字转型对公司和他们的工作，是否真的很重要。

　　推动激进变革之时，主管人员必须小心衡量两个关键面向：支持程度（员工有多么相信这种改变会为他们和组织带来好处），以及学习能力（员工对自己能获得足够的新能力以通过考核的自信程度）。如果员工完全支持转型策略，并觉得自己能够协助实现目标，因而有动机要培养相关能力，那么接受程度就会达到最高。

　　在数字转型期间，这两个面向结合起来，会产生一个包含四种反应的矩阵：感受压迫、挫折沮丧、冷漠无感、受到启发（请参考下方图表「接受度矩阵」）。在最佳情况的情境里，人们位于矩阵的右上象限，也就是受到这项变革的启发，并相信自己有能力学习数位内容。主管应评估每一个团队成员位于哪个象限，然后根据情况需要，推动个别人员转到不同的象限。

　　促进支持。

　　要协助那些看不出培养数字能力有何价值的人（这类人员处于矩阵下层那两个象限），参与变革行动，领导人必须加强传播讯息，强调数字转型是公司非常重要的待开发领域。他们应推出内部宣传活动，以协助员工想象，由数字科技推动的公司有哪些发展潜力。主管应鼓励团队成员，相信自己能为这样的数字组织做出重要贡献。

　　促进自信。

　　在促使员工支持转型计划后，主管应致力于让位于左边两个象限的成员加强自信。我们发现，人们对数字科技的经验愈丰富（不论是经由教育或工作获得的经验），就愈有自信。分享故事也有帮助：人们若是听到同事、主管和他人的经验，就能感同身受并建立自信。在公司领导人和直属主管的鼓励和加强下，员工会开始相信自己的能力（请参考下方「成功的员工训练计划要素」）。

　　直接雇用已拥有所需技能的人，让整体工作人力快速进入数字时代，这种做法看似更有效率。但正如大部分公司都知道的，人才争夺情况非常激烈：在现有市场中，几乎不可能雇用到足够公司所需的数字人才。因此，招募人才还不够，必须搭配扩大推动提升现有人才的技能。

　　领导人应在同侪之间发掘拥有数字心态的影响力人士，请他们带头倡导转型，并为不愿意加入的人树立榜样。影响力人士也很有助于发掘员工关切的问题，以及提供改善的意见。他们可能了解哪种讯息能引起员工的共鸣。举行有关数字转型的训练活动和传达新目标，也很重要。

　　让数字系统互相配合

　　了解员工如何部署数字工具，对组织领导人来说非常重要，如此才能建立科技生态系统，以及能够培养数字心态，并加快数字转型的各项流程。 莫德纳是数字原生的生技制药公司，哈佛商学院教授马可．颜西提（Marco Iansiti）、卡林．拉哈尼（Karim Lakhani）和同事们，找出组成莫德纳的三个主要层面。

　　第一，该公司的基础层次是能够广泛取得数据，而数据是莫德纳开发疫苗和其他药物的价值来源。

　　第二，仰赖云端运算。相较于使用公司内部的服务器，这种解决方案不仅成本更低得多，也更加迅速而敏捷。

　　第三，建立以AI算法来执行研发流程的能力，而且执行的正确性和速度都非人力所能及。

　　正如莫德纳的共同创办人及执行长斯特凡．班塞尔（Stephane Bancel）告诉前述那些学者的，莫德纳是一家「刚好从事生物工作的科技公司」。

　　大型制药公司向来由一些分散全球、各自为政的单位来运作，但莫德纳拥有一个完全整合的结构，数据在公司内部自由流动，可让不同团队实时地共同合作。该公司科技营运质量长胡安．安德烈斯（Juan Andres）指出：「比起拥有精密的数字工具或算法，更重要的是整合公司内所有的层级。把所有事物进行结合，是科技很重要的一部分，而非科技本身最重要。」

　　2020年1月，莫德纳面对为新冠病毒开发疫苗的急迫任务之时，之所以能加速推动开发流程，正因为所有层级的整合已经完成。在那之前五年，班塞尔就聘请马塞洛．达米亚尼（Marcello Damiani）负责监督数字和营运的卓越表现，班塞尔也小心地避免把这两种角色分割开来。达米亚尼解释：「关键在于，让马塞洛能够妥善设计这些流程。只有完成那些流程，推动数字化才有道理。如果你有差劲的模拟流程，就会获得差劲的数字流程。」完全整合的系统和流程，让莫德纳员工能利用原有的数字解决方案，来开发新疫苗，并在内部建立其他许多解决方案，例如从头设计算法或调整既有的算法，以进行更深入和更专业的分析。新冠疫情爆发仅仅几个月之后，莫德纳就开发出大约20种用于开发疫苗和其他药物的算法，并继续开发其他许多算法。

　　联合利华这家消费产品巨擘，也调整散布于全球的庞大业务，以顺应数字时代。对这家在全球190国，销售逾400种品牌的家庭用品制造商和零售商来说，必须在地方市场特性和全球营运的广大规模之间保持微妙的平衡，才能取得成功。解决之道在于拥有敏捷团队，既能针对各个当地市场来客制化自家的产品，同时也运用公司的数字能力，来协调跨越多国的各项工作，能朝一致方向进行。在联合利华服务30年的数字转型执行副总裁拉乌．魏尔德（Rahul Welde），设计了一个敏捷团队结构，让成员保持分散在全球各地的运作模式，同时策略性地使用数据，为快速改变的地方市场，量身制定各项方案。

　　在魏尔德的领导下，联合利华成立300组敏捷团队，每组10名成员，这些团队以远距的方式，在全球各地运作，而且能够大规模地运作。魏尔德指出，这个策略包含三部分。第一是使用赋予员工能力的科技和工具，藉以减少全球和地方之间的分歧。利用数字平台，品牌就能以远为更大的规模，与地方市场里的顾客直接交流。第二是重新设计既有的流程，以顺应新的科技和工具。第三是确保工作人员能够取用科技，并拥有使用那些科技的技能和动机。

　　由谁选择数字工具？

　　经理人和企业领导人必须密切参与对数字工具的选择和实施。要做到这点，他们必须了解现在的信息科技部门能做什么，以及不能做什么。在过去，科技团队向来很能胜任在整个企业大规模地运行软件的工作，并确保维系公司运作的软件受到妥善的维护，发挥应有的效能。实施公司选定的工具或企业资源规画（ERP）系统，仍然是信息科技部门的重要功能。但是，现在公司用以推动数字转型的科技，大部分是在云端运作（也就是SaaS，亦即软件即服务）。团队可以不知会信息科技部门，就直接购买软件授权，然后下载软件和自行启用。

　　信息科技人员习惯管理那些支持公司运作的应用软件，但最适合由商业端的领导人负责定义新的角色，和新的常规做法，并有效地重新塑造组织文化和目标。他们一开始应该先找出各单位有哪些活动，能最有效地推动更大的组织目标，因为这能提供相关信息做参考，以协助公司选择数字工具，以及决定转型方向。随着科技驱动的流程改变而产生新的角色和责任，组织内会出现新的协同合作网络。这些关系网络是组织真正的正向驱动力量。

　　公司必须持续收集数据以监测转型的行动，并评估员工行为究竟是在协助，还是妨碍我们所谓的「工作数字化流程」（work digitization process）。领导人应研究信息在组织内如何流动，并消除可能妨碍员工采用新流程的制度障碍。

　　使改变成为常数

　　根据变革管理的理论，组织会从目前的状态转移到过度状态，然后迈向未来状态。过度状态通常被认为是一段固定的时期，在这段期间，组织从熟悉的结构、流程和文化常规，转移到新的结构、流程和文化常规。在过渡期，大家难免会有强烈的情绪，因为他们必须理解新的观点和行事方式。在这种暂时的混乱困惑状态当中，成功地从组织的过去转向未来，就是每一个人的任务。

　　但是，在由数字科技驱动的世界里，过度期并没有终点：数字工具不断快速改变，使用它们所需的知识和技能也是如此。组织结构必须不断调整，以善用新的数据见解，领导人也必须持续努力，让员工随着组织演变发展。

　　重新思考变革，把变革当成持续不断的过度过程，而非处于不同状态之间的一种活动，这么做协助了蒂埃里．布雷顿，领导源讯成功地进行数字转型。信息科技公司进行本身的数字转型，竟然需要协助，这可能令人感到意外，但也正好强调了我们认为的观点：培养数字心态非常重要。只因员工娴熟使用某种科技，并不表示他们已准备好调整顺应下一种科技。领导人必须把数字变革视为一种持续过度的状态，需要每一个人接受持续变动的发展，以及永远处于不稳定的状况。

　　数位转型是一种手段

　　数字科技及其对组织结构、工作角色、员工能力和顾客需求的影响，一直不断地改变。领导人的任务不只是调整行动以应付变化，也必须持续保持这种顺应能力。数字转型不是一个要努力达到的目标，而是达到本身各种独特目标所采取的手段。有了数字心态，组织所有的员工都能做好准备，去掌握当前变化万千的世界所带来的机会。

　　领导人的任务不只是调整行动以应付变化，也必须持续保持这种顺应能力。数字转型不是一个要努力达到的目标，而是达到本身各种目标的手段。

　　文章来源：《哈佛商业评论》