国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究

国有企业作为我国经济的重要组成部分，在国民经济中具有极为重要的地位。历史已经多次证明，在国家处于经济改革的关键时刻，国有企业都承担着中流砥柱的重要角色，成为我国经济发展的生力军和坚定后盾。在当今全球经济低迷、新兴经济体增长乏力、我国三驾马车系数增长放缓的严峻形势下，战略性新兴产业成为企业业务转型的重要方向，国有企业借助自身优势发展战略性新兴产业，积极参与市场竞争，力求抢占新一轮经济和科技发展制高点。在此过程中，集团管控力成为国有企业引领战略性新兴产业转型的重要力量。

集团管控力无疑在当前具有重要的现实意义。其重要性在于：

（一）在国际经济放缓、国家保持“稳中有进”的大背景下，国有企业发展战略性新兴产业需要“管控力”欧元区债务危机目前成全球经济的最大风险点，风险正从希腊等边缘国家向欧元区核心国家扩散,投资信心受打压，并将拖累全球经济后腿。美国的宽松货币政策有可能导致全球流动性泛滥，美元贬值带来全球性通胀的风险不断加大。日本经济受自然灾害影响，贸易出现逆差，产业转移步伐加快，经济形势暗淡。以中国等新兴经济体为主的国家经济增长减速，影响了全球对经济复苏的预期，全球整体经济形势将变得严峻和复杂。

2012年1-5月份，我国投资、消费和出口增速悉数回落，汽车类消费增长继续低速，预计出口将进一步下降，为稳定经济增长，国家或将放宽信贷、推动税制改革等措施支持实体经济，同时稳定外贸出口、调整投资结构、扩大政府支出，以保持稳中求进工作的总基调。在此情况下，企业发展战略性新兴产业需要采取更为稳健的策略，需要加强对战略性新兴产业的“管控力”，提升集团整体竞争能力和抗击风险的能力。赛迪管理顾问认为，必须通过不断完善集团管控体系，高效地实现集团化经营，通过业务功能向战略性新兴产业有限集中，实现整合效益、协同效益，从根本上建立和提升核心竞争能力和抗风险能力。

（二）国有企业的“集团管控力”，能够帮助企业在战略性新兴产业的快速扩张。目前的经济形势类似于2008年金融危机，在战略性新兴产业中规模较小，竞争能力较差，抗风险能力较弱的企业，面临更多的困境和挑战，有些企业不得不面临被淘汰或被并购重组，经济下滑也将同时意味着低成本并购和扩张的良好的时机的到来。国有企业可以借助自身强大的抗风险能力和集团管控力，实施战略性新兴产业领域并购、重组，成功概率将大大提高。国有企业需要加强“管控力”，优化管理模式，在并购重组中，对被并购企业重组、整合，实现低成本接管，在降低收购的整体成本的同时，提升运行效率及成功概率，大跨步买入战略性新兴产业的门槛。经营卓越的国有企业应该注重制定和修订集团整体发展战略规划，完善集团战略规划管理体系，加强战略执行与考核，加强对所属成员企业战略设计、选择、实施和控制、评价、调整等活动的管理，确保战略管控有效。因此，对国有企业来说，提高自身的管理能力，提炼出一套适合自身行业特点的管控模式非常重要。这将有助于企业在非常时期，充分的把握契机，实现跨世纪的一跃。

（三）国有企业发展战略性新兴产业，需要形成以“集团管控力”为重要内容的核心能力国有企业在发展中，不断进取，强化核心能力建设，逐渐打造形成“集团管控力”为重要内容的核心能力。那就需要国有企业认真研究市场形势，剖析行业标杆企业，分析自身优势，深化集团管控模式应用，以更好的贯彻发展战略，合理授权和配置资源，提高工作效率，增强竞争能力，推进战略目标的实现。

具体体现在：一方面，在现有较为成熟的管控体系基础上，以管理和技术为支撑，逐步加大战略性新兴产业的业务拓展的力度，在新兴产业的基础上，创新管理，直接和提炼成熟的“管控力”。另一方面，结合自身管控经验的基础上，借鉴其他优秀集团企业的集团管控的丰富经验和成果，将创新成就运用于战略性新兴产业相关业务，并形成“管控力”。管控力的搭建，需要在集团多层级战略管理体系的搭建中，渗透到包括子集团、孙公司战略规划与管控模式的制定、汇报、质询、目标下达、计划制定、执行监控、偏差分析等职能之中。通过管理功能协同，集团战略管控，管控模式锁定，管控模式优化与复制等有效措施，打造成为具备核心能力特征的“集团管控力”。

目前，国有企业正面临发展战略性新兴产业的千载难逢的好机会，只有抓住机遇，以创新的理念和创新的思维方式才能在战略性新兴产业的竞争中处于不败之地。在此过程中，国有企业需要不断提升集团管控水平，重点做好公司治理和组织结构调整、集团管控的机制设计、战略流程控制、集团管控考核等重点工作，在战略性新兴产业转型中才能发挥出不可替代的作用，并在经济低迷的不利形势中掌控新兴产业发展的契机。