长期以来，如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题，经常困扰着企业集团总部的管理层。这个问题实际上是企业集团总部选择什么样的集权、分权模式的问题，是一个组织对另一个组织的管理和控制的问题。然而，经典管理理论，并没有就这些问题的解决给出直接的答案。大部分对组织结构和管理控制的研究，都侧重于研究组织内部的管理与控制问题，很少系统地研究企业集团的管理和控制问题。近年来，随着我国企业集团数量的大幅度增长，企业集团的管理与控制问题逐步成为一个研究热点。

　　企业集团的管理和控制问题，是一个宏观性的议题。在国内外大型集团企业中，已经有了不少成功的案例。但我国企业集团的成长历史比较短，对于大多数企业集团来说，在管控理论与实践上还不够成熟，在企业快速成长的过程中，管控问题已经逐渐显现了出来。企业集团采用什么样的管理控制模式，不能照搬成功企业的管控模式，而应该根据企业自身的特点，选择适合企业资源能力和发展背景的模式。通过长期对企业管控模式问题的思考，我们认为，要解决企业集团的管控模式问题，首先要清晰管控模式的类型，其次要确定管控模式评估与选择的标准，最后要有效推进管控模式的落实。

　　一、管控模式类型
　　关于管控模式的分类研究，目前理论界和实务界还没有形成一致的观点，对于管控模式的分类也呈现出多样化的局面，主要的分类如下：
　　王钦、张云峰在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》一文中将管控模式分为三种类型：财务管控；战略管控；经营管控。在此基础上，有学者将处于中间状态的战略管控进一步划分为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
　　浙江大学葛晨提出了四种母子公司管理与控制模式：资本控制型；行政控制型；参与控制型；平台控制型。
　　国务院发展研究中心张文魁以母子公司制为基础、同时存在事业部或者直线职能管理单元的大型企业集团作为研究对象，研究了大型企业集团的组织结构设计、组织结构与管理控制的关系。但并未就集团管控模式进行详细分类。
　　据2004年12月《商学院》的一篇文章，从控制方式的差异上将集团管理模式划分为资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。
　　《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》一文，将母子公司管理模式理论上可以划分为三种类型:集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式.实施母子公司管理模式,最终要落实到母公司对子公司的管理控制上,应从业绩、权限、财务、人事、信息五个方面着手建立各种行之有效的管理制度。

　　西方学者威廉姆森从组织体制的角度研究了组织的集分权问题。他将公司内部管理的组织体制分为U型结构(UnitaryStructure)、H型结构(HoldingStructure)和M型结构(MultidivisionalStructure)三种基本类型。U型结构是一种高度集权的的职能性组织结构；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。M型结构集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。
　　其他还有一些提法，虽然名称各异，但是内容大同小异，这里不再一一细述。总体来说，管控模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。从集权转变到分权，是一个连续的过程，这中间有无数种形态，在划分集权和分权的模式的时候，不宜过于笼统，也不必划分过于详尽，没有必要把每一种集权分权形态都作为一个类型。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。按照集权与分权的程度不同，可形成两种管理模式：集权制(SystemofCentralization)与分权制(SystemofDecentralization)。而在集权与分权之间，存在集分权相结合的形式。因此，对于企业集团的管控模式，按照集团公司参与下属企业的经营管理深度的不同，也就是集分权程度的不同，划分管控模式的类型。事实上，不同的研究人员由于划分的角度不同，有着不同的划分方法，目前得到公认的分别是按照三种类型或四种类型的划分方法，三种类型划分方法就是将集团管控分为财务控制、战略控制与运营控制型三种基本模式；而四种类型划分方法将集团管控分为财务控制、战略控制、经营控制与职能控制四种基本模式。无论是三种类型还是四种类型划分方法实际上在理解上基本是一致的，操作型实际上就是经营、职能管控模式的一个综合。

　　二、管控模式评估与选择
　　不同的管控模式，代表了集团公司的集分权程度。企业集团应该选择什么样的集分权管控模式，取决于企业集团对自身所处的内外部环境，自身的资源能力以及企业的发展战略的正确判断。对不同行业企业，企业集团管控模式的评估与选择应该有不同的评价方法和评价标准。一般来说，可以从企业的业务发展阶段、企业规模、业务发展战略、业务布局、资源关联度、集团总部的管理能力、信息化水平、企业文化及其他因素来综合分析。其中，每一种因素都将对企业集团的管理控制的集分权方式的选择产生影响。具体如下：

　　1、业务发展阶段
　　在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公司的管控模式的选择问题，要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展阶段。

　　2、企业规模
　　传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。此时，企业的管理应该以集权为主；当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。

　　3、业务发展战略
　　战略是企业发展的总体的筹划，战略对企业的所有的活动都会产生影响，企业的经营管理活动视为企业的战略目标服务的。因此，管控模式的选择离不开集团的战略的指导。每一种管控模式都离不开战略。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应该大一些。在紧缩战略下必须强调高度集权。在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离；在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权管控模式来支撑；企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力都有不同的特性，因而业务发展战略对于该项业务的集分权管控模式的选择就显得尤为重要。在一体化的发展战略下，企业对于集权要求比较高，随着涉及的业务领域的数量增多，企业逐步走向多元化发展的道路，企业的管理也逐渐走向分权的管控模式。

　　4、业务布局
　　一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，集权化的管控模式的倾向性会高一些，如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制的管控模式倾向性会高一些。

　　5、资源关联度
　　资源的关联度是指集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度，通常可以从原材料及其产品的相关性来看，如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权的管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团采用集权化的管控模式的可能性就越小。

　　6、集团总部的管理能力
　　不同的企业，表现出来的管理水平不同。总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。企业在不同的发展时期，表现的管理水平也不同，通常来说，企业在发展初期，管理水平一般较低，比较适合采用集权的管控模式，这样才能有效保证企业的整体目标的实现，如果在管理能力较低的情况下采用分权的管理模式，很容易出现企业失控的现象。当企业集团发展到比较成熟的阶段，企业已经形成了较为完整的制度体系，总部人员的管理水平也有了大幅度的提升，管理经验丰富，训练有素，则可较多地分权。如果管控模式的选择过程忽略了集团总部的管理能力，那么企业要么不能充分利用现有的人力资源，要么就是执行力不足，企业发展缓慢。

　　7、信息化水平
　　在激烈的市场竞争环境下，信息对一个企业来说尤为重要，关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权，也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说，信息化水平更加利于总部的管理控制，使集团总部更加倾向于集权管控模式。

　　8、企业文化
　　企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。因此，企业集团的管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。如果企业形成了统一的企业文化，对于集权管理有很大的帮助。企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成，甚至已经形成亚文化，这种情况下，由于文化上的差异，集权管理的效率将大大降低，甚至有可能出现管理失效的情形。当然，对于我国大多数由国企转制的企业集团来说，企业文化的建设大同小异，长期以来企业的文化差异并不十分大，虽说有亚文化，但不可能形成文化冲突，这种情况下集权管理一般不会受到很大的影响。
　　不同的企业，集分权影响因素不同，应该结合企业环境和行业的特点，选择符合企业特点的因素进行分析。以我们所提供咨询服务的某化工集团为例，主要考虑的是以上的八个因素评估并选择化工集团的管控模式,(见下图一)另外，对于多元化发展的企业集团来说，如果涉及的业务、行业众多，同时，各种业务的相关度低，甚至毫不相干，那么对于不同的业务领域，也应该考虑采用不同的管控模式，以适合业务的特点，做到权宜相变，灵活处理，不宜搞一刀切。否则，企业集团总部确定的管理模式就失去了指导意义，脱离了企业的实际。

　　管控模式评估与选择模型
　　集团总部应该随着企业内外部环境的变化而不断地审视现有的管控模式的合理性，不能一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。也就是说，管控模式的评估和选择应该是一个动态调整的过程。
　　企业集团的各种管理模式，没有好坏之分，只有适合不适合之分。当企业的经营环境发生改变，或者企业的发展战略进行调整的时候，企业集团的总部就应该考虑管理模式的变革了。随着企业集团的不断发展壮大，集团的管理总体上呈现出从集权到分权发展的趋势，这样可以避免出现总部人员过多，机构过于庞大的问题，也有利于高层管理人员集中精力考虑企业的未来发展问题。近期，我们为某化工集团设计管控模式时，充分考虑了石油化工的行业特点及企业的实际，最终选择了运营控制型的管控模式，得到了客户的高度评价。

　　三、管控模式体系
　　有效落实管控模式的关键就是建立一个管控模式的支撑体系。在既定的管理控制模式下，集团总部要实现有效的管理控制，必须依赖于一个有效的管控体系来支撑。这个体系，包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。从管理职能上来说，在这个体系中，包含了企业管理中的计划、组织、领导、控制、沟通和激励等职能；从企业集团的运营管理支持因素的角度来说，包括战略管理、人力资源管理、财务管理、业绩评价管理、企业文化管理、信息管以及行政管理等方面的职能支持，从价值链的角度来看，包括原材料物资采购、产品的研发、产品生产以及产品的是市场营销。只有形成了系统的管理体系，管控模式才能真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。其步骤如下：

　　1、集团总部功能的定位及核心职能设计
　　作为集团企业，它和单一企业不同，它的下属企业众多，组织层级众多，子公司之下还有三级公司，在这种情况下，集团企业总部的管理方式就不能采用管理单一型企业的方式，集团不可能把企业管理中的所有问题都包办代替，同时，集团总部也没有这样的能力。对于集团企业来说，集团集权化程度越高，对下属企业的经营管理活动的参与度就越高，对日常管理活动的控制就越多。集团总部应该管什么？管到什么程度呢？集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?要解决这些问题，就必须明晰集团总部的功能定位，确定总部的核心职能。这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

　　2、集团总部与成员单位的权责关系的界定
　　明确了集团总部的核心功能之后，可以划分集团总部与成员单位的职能界面，从而界定出总部与成员单位之间的权责范围，建立起集团总部对下属成员单位的管理控制体系。
　　对于企业集团总部的管理，可以划分成三个层面的职能：战略层、管理层以及运营层。其中，战略层面的职能是解决企业的发展方向性的问题，解决企业的整体资源的配置问题，它包括了企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能；管理层面的职能是解决企业的管理效率和对企业拥有的资源的控制能力的问题，它包括了人力资源管理、财务资产管理、安全管理以及行政管理等辅助管理职能；运营层面的职能是解决企业价值链上各个环节的增值性和企业资源的使用问题，是解决运营过程中的成本控制与技术问题，从而取得市场领先的地位，它包括了产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和市场销售。这三个层面的职能，几乎涵盖了企业管理的所有活动。一个理想的管理和控制体系，应该解决这三个层面上所涉及的问题。

　　3、以管理职能为核心设计职能管控体系。
　　明确了集团总部的核心职能，就可以围绕核心职能建立相应的管控体系，形成与集团管控模式相配套的职能管控体系。以某化工集团的咨询项目为例，我们最终确定了某化工集团总部的职能管控体系,(见下图二）：战略管控、人力资源管控、财务资产管控、研发管理、物资管控、营销管控、生产管控以及安全管控体系。
　　图二：某化工集团职能管控体系
　　总之，管控模式的设计不能停留在抽象的概念上，应该形成一个可以操作的、能将管理模式落到企业管理实践中的体系。在这个集团管控体系中，管控模式的选择是导向性的，决定了企业采取的集分权方式。在既定的管控模式下，建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系，这些体系相互影响、相互支持，促进管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。

　　管控模式的问题不是孤立的，仅仅停留在管控模式本身不能解决企业运行中的任何问题，它需要有具体的途径和措施来落实，需要一系列的组织变革手段来支撑：管控模式的实施和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，是一个复杂的过程和复杂的有机体系。管控模式决定了集团总部的功能定位，界定了总部与成员单位的职能界面的划分，继而将直接影响到企业的组织模式的调整，岗位的设置与人员配置，业务流程重组，绩效管理，薪酬分配制度和激励政策的调整。这些环节相互影响、互相制约，只有将它们有机结合，最终建立完备的企业管理制度体系，才能使管控模式产生的协同作用。

　　企业的领导层要关注的是，任何企业的管理变革，都将带来企业内外部利益的重新调整与分配。而管控模式的选择，是企业管理活动中的重大战略举措。对于这样的战略性组织变革，所产生的利益调整的范围和幅度都是彻底性的。伴随着利益的再分配过程，必将产生巨大的变革成本和风险。因此，企业的管理者在决策管控模式的选择的问题上，应充分考虑组织的变革承受能力，尽量规避或降低风险所带来的危害，审慎领导和组织管理变革活动的开展