为何企业设立各类经理职位，如财务经理、销售经理等，却鲜有专门负责知识管理的机构？企业在开展知识管理之初，首要任务就是找到负责人，建立专门的机构、配备人员和制定流程。初期工作量不大时，可由总部人员兼职负责，但当工作量逐渐增大时，必须配备专职人员来主持。

为了激发一线人员的积极性，应从下到上发动、激励和管理所有一线人员，通过投稿、案例、课件等多种形式分享经验。

设立并不断更新升级知识产品的选题模型，这是进行知识管理的基础。根据一线人员的经验，按照知识管理的选题模型进行分类整理、更新。

在知识管理过程中，追踪、评估、检讨员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果，并为最终的结果负责。

关于岗位归属方面，可以选择单独成立部门（如知识管理经理），也可以将这一职能归属于教育训练部门的新增功能。对于素质要求，总结能力、文字表达能力、沟通能力是核心。在资历与技能方面，要求归口的部门有3至5年的执行和管理经验。例如，资深的大区经理更了解哪些知识经验是有效的，他们负责营销知识管理，便于与各区域人员的沟通。建议先从营销版块开始知识管理，形成产品和经验后再全面推广。

对于知识管理经理的关键能力，专业功底是核心，若文字表达整理能力有所欠缺，可以配备文职助理来弥补。部门编制可根据企业规模、知识管理的深度及工作量来决定。为确保质量，不同功能口（如营销口、生产口、财务口）最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作。

二、技巧经验收集流程的启动、实施与品控管理

一线销售人员是销售的主力军，而非文字工作者，他们虽然积累了丰富的经验，但往往无法很好地进行总结。在刚开始推动经验贡献时，报上来的内容可能令人哭笑不得——错别字连篇、词不达意、空话一堆。这其中存在以下问题：

1. 业务人员表达能力差，地区主管对这件事不上心，导致报上来的技巧和经验让人看不懂。例如一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售”。需要知识管理经理将其提炼并转化为易于理解的形式。

2. 区域经理上报的所谓业务技巧往往过于官话、套话，缺乏实际操作的指导意义。知识管理经理需要帮助他们将理论与实际案例结合起来，提炼出真正有用的经验。

3. 一线人员报上来的技巧中大量是常识性的，没有太多价值。知识管理经理需要通过引导、培训和点评来提高一线经验的贡献质量。例如，在公司的行销月会上进行点评，让大家明确什么才是真正有效的一线经验，并以范例形式进行说明。

一、选题与知识管理

对于选题来说，最初的聚焦点如生动化技巧，逐渐展开并深化。如何提高生动化效果的持久性，不仅是简单的技巧问题，更涉及到如何细致分类和深化选题。比如海报张贴技巧、货架陈列技巧等，都可以根据渠道的不同（超市、零售店、批发渠道）进行细分。知识产品的编撰人员需要对现有的选题模型和既有内容非常熟悉，这样才能精准地分类新筛选出来的技巧，发现新的分类并对其进行重新定义和整理。

针对知识管理经理，他们需要像“丁春秋老妖”一样练成“化功大法”，能够迅速吸纳新的技巧并分类放置。使用的时候，能够轻松调取，呈现在眼前。为此，建立固定的工作模型是关键，对于重要的、高度重复的工作模块，要形成业务人员的工作手册、行动指南。

二、一线经理的工作重点与销售人员培训

一线经理作为连接高层与基层的关键角色，其工作内容多样且重要。他们不仅负责执行和监督日常业务运作，确保目标达成，还需处理团队管理和员工发展等事务。在制造业、零售业、服务业等不同行业中，一线经理的工作重点有所不同，但都涉及到人员协调、生产或服务管理、财务预算等方面。

为了提升销售人员的技能，做好销售管理层，一线经理需要关注销售人员的培训和发展。取材于各地一线人员上报的技巧经验，经过筛选、编辑，形成《销售技巧宝典》，并进行逐级下发、培训和转训。对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵，以此提高人员技能，丰富业务人员的“工具箱”。

三、销售管理层的核心能力与模型建立

作为一个优秀的销售管理层，需要具备出色的沟通协调能力、决策能力和问题解决能力。其中，建立固化模型是提升工作效率、减少重复错误的关键。这些模型包括新品上市常见障碍排除实战动作指南、区域市场增量机会开发模型、经销商拜访流程等。一旦建立，这些模型可以将变动因素变为可预防可控因素，成为销售人员的执行工具和枕边兵书。

为了建立这些模型，需要由知识管理经理或总部专门人员执行，如营销总监、副总监、管理部经理等亲自负责推广和执行。这些模型的意义在于防守——减少重复错误，优化工作流程，同时也是对市场有推动作用的可复制经验的制度化执行。

四、总结与展望

在我们为国内中小型企业提供咨询服务的过程中，发现中小企业的普遍关注点是销售增长。他们采取的各种策略都是为了促进销售的直接增长。这些企业在销售方式的运用上较为简单和粗放，往往采用即时见效的方法，却可能损害了销售的持续增长，形成了销售瓶颈，使企业束手无策，陷入恶性循环。

我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立稳固的管理基础，销售才能获得持续的增长。针对这一理念，我们结合对中小企业的咨询服务经验，根据一些典型企业的实际情况，模拟出以下案例。本案例旨在通过具体的描述，说明如何通过营销管理突破销售瓶颈，为中小企业提供实际的操作思路。

该案例中的企业是一家有限责任公司，由国有体制转制而来。在销售部门设置上，包括销售部经理和区域销售主管。区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理主要负责协调区域销售主管的工作。

目前该企业的销售主管大约20人左右，管理区域大小及人数配置有三种情况：有的负责一省，有的负责数省。在激励制度上，企业采用销售员竞聘制，竞聘者需提出目标市场、销售额目标和费用目标等方案并充分说明理由。薪酬制度则采用基本底薪加提成的方式。

（1）该企业虽然在全国有三个销售较好的区域市场，但这些市场的成功主要依赖于经销商自身的发展，企业缺乏对重点市场的系统管理和市场成功经验的总结，因此未能形成成功的销售模式。

（2）销售主管对区域市场的管理较为粗糙，对经销商的引导不够充分，对市场变化的反应不够迅速，常常陷入被动局面。部分销售主管在营销知识和销售技巧方面存在不足，无法对经销商做出合理的判断和指导，甚至受到经销商的引导。

（3）企业在物流配送管理方面存在缺陷，没有专门的物流人员来处理繁杂的储运事务，导致营销人员需要承担货物配送的责任，从而无法专注于销售业务的开展。企业促销物品的缺乏也使得经销商无法在市场上进行有效宣传，品牌影响力明显不足。

（4）该企业的销售手段相对单一，主要依赖降价和返利，缺乏明确的策略目标。除了自身缺乏丰富的销售手段外，企业也未能有效引导经销商开展促销，导致返利运用不规范，经销商为了获得返利而降低批发价，破坏了价格体系。这些问题反映出企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行有效指导和监控。

（5）企业在协调短期利益和长远发展方面存在失衡。整体营销行为偏向于短期内获取最大利益，注重资金投入的短期回报率，而忽视长期发展的项目。企业在销售形势好的时候忽视系统调整，形势差时又缺乏资金，形成恶性循环。企业过于考虑费用因素而忽视了市场竞争形势的变化，以及对于资金支出的项目缺乏战略性考虑。

（6）企业在决策和管理方面缺乏科学的机制和规范的操作流程。主要凭经验行事，导致局限性较大，影响工作效率和员工积极性的发挥。决策体制过于依赖经验，使企业无法形成成熟的经营运作机制，加大了决策成本，降低了企业经验曲线。沟通体制、激励体制和组织体制等方面也存在不完善之处，影响了市场推广的有效性和工作效率。

一、制定专业化的销售人员管理制度，提升销售人员专业能力，进而确保公司政策执行的精确性和有效性。

二、创建激励制度，富有挑战性，将销售人员的个人成长与公司发展紧密相连，包括物质回报与职业发展机会。

三、建立全面的销售管理制度，涵盖销售计划、信息、物流及事务管理，为销售人员提供坚实后盾，使他们能专注于市场开拓。

四、在销售后勤管理平台实施流程管理和互动机制，使其更好地配合市场一线，降低沟通成本，提高市场响应速度。

关于该企业的营销管理系统变革实施及成效：

1. 上海至汇营销咨询有限公司的顾问团队对该企业的内外部环境进行了深入分析，并提交了包括分销体系重整、深度分销管理等方面的5套咨询报告。通过试点市场的实践，全新的营销管理系统展现出显著成效。

2. 顾问团队与企业营销总经理和销售经理组成项目小组，确立了以分销体系重整为核心的战略，优化组织和人员配置。

3. 营销策略重新定位，市场重心转向二类地级城市，强化批发市场体系的加快零售市场特别是超市的开发。这一策略既保障了现有利益，又降低了进入超市零售网络的成本。

4. 营销组织体系调整包括：在总部增加市场推广和后勤事务人员，提升对一线的支持能力；在重点区域增设销售业务代表，细分市场管理区域，强化市场深耕。

5. 在分销管理方面，重点掌握批发商的系统管理，要求经销商建立客户档案，与批发商建立真正的联盟关系，提高产品忠诚度。

6. 人员管理方面，对所有销售主管进行集中培训，明确体系调整重点，整合目标体系和绩效体系，优化销售业务流程。

7. 销售推广方面，调整了促销费用的使用和要求，开展灵活促销形式，及时疏通渠道，兼顾网络建设和短期销售增长。

直接成效：试点市场销售额平均增长175%，其中较低的增长130%，较高的增长220%，超出企业预期。

间接成效：建立了一批重点批发商客户联盟，提高市场覆盖率，销售流程趋向成熟，营销总部的后勤工作得到有效承担，提高了销售工作的专业性。经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系更加顺畅。这表明企业通过营销管理提升业绩的潜力巨大。但企业仍需解决诸多问题，需要继续构建营销管理体系模型，提升自身改造能力。对于广大中小企业而言，通过管理重组赢得发展之路虽漫长，但树立持续性盈利增长的观念至关重要。要从整体营销管理的角度看待发展瓶颈，发现问题的根源并进行系统重组，从而突破瓶颈迈向更高的发展阶段。