企业渠道的策略
小赵是今年刚刚大学毕业的应届生,来到这家公司还不到三个月。前期3个月的市场实习,被分配到了销量排名靠前的南京办事处,具体职位是小区的推广策划专员。由于这类工作每天要接触和处理各类报表,形成计划和结案,所以这3个月的实习期,小赵主要的工作内容就是跟着南京办事处的市场主任学做计划。
由于前期工作经验不足,每次在将计划报给市场主任审批的时候,计划中存在的某些漏洞,小赵总是被市场主任问得哑口无言,几乎每次都只能狼狈地拿着被批得一无是处的计划案,回到自己的办公桌上,边抹着眼泪边调整计划。 上个星期小赵又接到了市场主任的工作安排,为辖区内重点客户老袁做一份促销计划案,熬了一个通宵,今天上午终于大功告成,吸取了前几次汇报计划的教训,小赵为这次计划汇报做了充分的准备。
“李主任,这是那份袁老板门店的促销计划,您先看 渠道创新和渠道设计一样,既需要打破常规,才能诞生最有创意的设想,又因为破坏性建设的边界很难把握,反而容易陷入漫无边际地天马行空。就像现有的办公环境,领导和职员的办公区域泾渭分明,这在一定程度上会因为这种无形的等级边界扼杀职员的创造性,但是如果任由这种不定向的打扰肆意蔓延,领导的很多其他工作也就无法开展。
渠道创新的制度设计涉及到公司的文化和传承,我们这里就不做过多的探讨,讲渠道创新,我们都会从目前渠道发展的背景说起,也正是因为我们提到的渠道创新的三个背景,迫使我们不得不面对和正视渠道创新的三个趋势。
企业渠道的策略趋势一、去“中间化”还是“再中间化”?
很多企业在听到渠道创新时,第一反应是对现有渠道进行物理调整,这样的结果多是对原有一块蛋糕的再分配,而其中最常见的手法就是撤掉中间商改为公司直营来提高经营利润。这一个看似直接且简单的做法,在最短的时间内确实能提高公司的盈利收入,但是他忽略了经销商为什么能够在这个市场存在的根本原因,至少以下三点不容回避:
a、经销商和下线客户的关系,道理上就是一个已经建好的高速公路,站点和站点之间的结算流程和信任程度相对稳定,有些桌子下面的事情,是厂家没有办法承诺和做到的;姑且称之为“区域交易关系趋向稳定”。
b、经销商在当地浸淫多年建立起来的关系网,工商、税务、质检等关系的疏通和打理,很多品牌其实都是在搭便车,自己从头再来既需要时间,也需要成本;这也叫“搭便车边际成本递减”。
c、经销商做能赚钱不代表厂家做就能赚钱,其中一个很重要的原因就是,区域总经理很难用“所有者”的心态和眼光去看待经营过程中的每件事,尤其是对成本的看法,最终导致的结果是能赚钱的东西也变得赔钱。我们称之为“老板心态的魔力”。
有一个很好的实例是,2011年初,国内某千亿级的大型家电集团下辖的二级产业进行组织改制,将以产品事业部为单位的所有小电产品销售打包整合在一个平台,内部称为中国营销总部,负责所有小电产品的国内销售。同步在全国各地取消经销制,转为在各地设立合资公司模式(由其职业经理人和经销商合资组建地方性的贸易公司),所有经销商原则上不参与日常经营管理,转为投资性质的公司参股,成为名义上的企业法人(即担任董事长和董事),但对总经理的任免没有决定权,转由日电集团直接任命的职业经理人出任合资公司的总经理,负责日常运营。日电集团下辖各事业部对各自产品自行生产、自行定价,然后统一通过中营总部卖到各合资公司。但是,就是这样一场轰轰烈烈的中营改制,只持续了不到半年,就因为失控的总经理职位滋生大量腐败、整体运营成本急剧飙升、零售下线的利润被蚕食等原因,导致日电集团渠道库存同比上涨78%,应收同比上涨39%,销售分部整体亏损接近3个亿的尴尬局面,合资公司难以为继,中营改制彻底失败。2011年10月份后,整体渠道又恢复到经销制,工厂再次将注意力转到产品生产、品牌推广、市场维护等宏观面的活动,而将销售职能又再次交到了经销商的手上。
企业渠道的策略趋势二、网购渠道的兴起,制造商和经销商的分工将越来越明确。
很多人都有一个错误观念,认为网购渠道的兴起,会很大程度上挤压经销商的生产空间,甚至认为经销商没有存在的必要了。事实上恰恰相反,网购渠道的兴起,真正打压的是终端的生存空间(即零售商是不是一定要把大笔费用投在租赁最好的地段,用最好的装修材料,建最好的门店?),而不是渠道。对经销商配送的要求不是在弱化,而是在强化。在网购渠道兴起的大背景下,品牌和配送成为影响销售最为关键的两个环节。
从厂家而言,他的工作主要分为三类:
a、提供更具性价比的产品;
b、运作和包装品牌;
c、制定和维护有序的市场规则。
从商家而言,他的工作也更加专业和聚焦到以下三个方面,而不是现在的和厂家进行利益博弈:
a、仓库管理能力的优劣成为经销商真正存活的关键。有两句话明确点出了仓库管理的重要性,一句是:仓库是万恶之源;另一句是:仓库可以扫出黄金。
b、成为多品牌同类产品的售后服务中心,而不是单一品牌的售后服务中心。对于那些售后服务需要专业技能的产品,如大型家电、照明灯具,谁有办法将售后的成本属性转变为利润属性,谁就真正控制了渠道。
c、提高配送的质量和半径,成为快递和物流公司区域配送的潜在竞争对手。京东商城在产品配送上前向一体化,在成都、广州、上海、北京等地广设仓库基地,自行配送的做法,事实上在网购渠道兴起的大背景下,已经触碰到了行业细分竞争的尾巴。
比照厂商分工的细化,以照明行业为例,目前渠道的三个问题无法回避:
其一是传统渠道交易效率低下。在传统的实体店中,消费者会通过反复的“试看摸”来“眼见为实”,相比于大家电产品的技术含量,照明产品的技术含量基本属于“幼儿版”,从技术的角度上来说,照明产品的消费者“试看摸”基本上是不可能发现有质量问题的,当大家电产品都不需“试看摸”来验证的话,照明产品的“试看摸”属于形式和流程,属于自我安慰型。换句话说,如果信任基础足够,这个流程和形式是可以省略的,渠道的交易效率是可以提高的。
其二,流程的繁琐和复杂,无形中增加了成本,这其中不仅是消费者的成本,还包括商家的成本。如果网上能够实现“所见即所得”,消费者何必要跑到车水马龙、污水横流的建材市场亲自去走一些无谓的流程和形式?商家又何必在寸土寸金的市场里花上大笔装修费用来为产品讨个“卖相”?传统渠道的最大优势也成为了他最大劣势。
其三、消费者利益没有得到最大保障。作为普通消费者是要在恒定的产品质量前提下,最便捷地获取产品;而且不愿付出存在明显差异的成本;并且希望服务有所保障。在市场经济条件下,完全化的市场竞争,必然会将成熟产品和行业推向这样一个境地:以消费者需求为导向,必然要求企业提供高性价比的产品,并通过服务建立差异化竞争优势。传统渠道的设立模式本身不具备这种优势。
销售效率低下、销售成本过高、消费者利益无法实现最大化(便利性、消费成本、享受的服务)对呼之欲出的厂商分工的进一步细化起着持续催化的作用。
趋势三、强势平台的出现,渠道的扁平化趋势,为增值服务、效率提升以及利基市场带来机会。
无论是传统门店中“巨无霸”的国美、苏宁,还是网上大平台的天猫、京东,为整个渠道带来的最直接改变就是通路缩短。而通路缩短,不能是简单的剔除中间层级(这在第一个趋势中已经进行了阐述),而至少要在渠道增值、成本下降、新体验诞生三个方面的某一方面形成新的优势, 以家电卖场的形成为例:上个世纪90年代,消费者购买大宗电器产品,是一定要试用的,送货员把空调、冰箱、彩电等货品送货上门后,消费者一定要把空调、冰箱制冷几十分钟,彩电要每个频道调出图像后,才肯在货品签收单上签字,才会放送货员离开。而回想今天,无论是哪家电器大卖场的送货员,只需要把货送到消费者家中,马上就能让消费者签收。这种时代变化,一是基于大家电产业的日渐成熟,消费者对产品的熟悉是信任的基础;二是服务竞争的惨烈,已经迫使大部分家电卖场都推出了7天内任何产品质量问题,商家实现无条件退换货政策。两个时代不同的消费行为,其实都是基于“我是不是会买到有质量问题的产品”、“买到了问题产品是否能够及时解决”这两个问题展开,而由于这种变化,过去一天只能为10户消费者配送的售后服务人员,由于验收程序的简化,已经变成一天可以为15户消费者配送的售后服务人员,配送效率大幅提高。以销售1万台冰箱为例,如果产品的事故率为1/10000,检验1台冰箱是否能正常工作需要10分钟,按上世纪90年代的销售效率,这个销售过程要完成,不眠不休也要将近70天的时间;而按现如今的简化过程,我们只要提供1台冰箱的售后服务就能让1万名消费者满意。
销售效率的提高,是渠道成本最大的节约。
但是在传统的认识里,这里有两个误区需要阐明:
1、关于物流。在中国这样一个省、市、县、乡、镇、村多层级的行政体系中,除去江浙沪和广东地区外,在县以下的层级,现代化的物流配送能力就开始失去法力。所以渠道扁平指的是省市县这个渠道的扁平,而从县到村尚有大把的市场空间留给了传统的经销商进行运作;
2、关于电商。并不是所有的产品百分之一百都能够实现网上交易,部分产品本身的特性决定了网购渠道只能作为他们销售的辅助渠道。比如即买即用的快速消费品,如可乐,以及订制的、个性化的奢侈品,如贵重的珠宝,在短期内还很难实现不见面的交易,一方面由于产品以人为本的理念不会改变,再快的快递也比不上即买即用的门店;另一方面个性化的商品,购买过程的增值服务也是消费人群买单的一部分。所以,诸如快速消费品、奢侈品都将成为大平台出现后的利基市场。
有了基于以上渠道发展趋势的认识,再讲渠道创新的方法和原则就水到渠成了。看!”小赵小心翼翼地将促销案放在市场主任的办公桌上。
“你别走,我先不看了,就问你几个问题,回答清楚了就行!”李主任一副公事公办的老套路。
小赵轻轻地清了一下喉咙,将身板下意识地挺直,他知道马上将有一场暴风骤雨式的拷问。
“小赵,这6.7万元的7天促销目标是袁老板自己提的,还是你们给他强压的?”
“李主任,袁老板去年同期这款促销品的销售量是51台,每台零售价为998元,合计50898元,这是在没有促销支持的情况下实现的销量。这次经过和袁总沟通,他同意针对这款产品进行85折促销,也就是每台849元,根据他的进货成本423元/台,按您上次教给我的降价促销公式,袁老板的销量要提升35%,也就是这7天要卖69台,他的盈利水平才能和过去保持一致。根据这个结果,这7天的销售目标就调整为58600元。”
“袁老板这次对促销效果这么有把握?!能达到35%?”
“这正是问题的关键所在,”小赵接着话继续往下说:“袁老板确实对活动没有这么好的预期,他认为降价促销能多卖10台就不错了,但是他愿意拿出2000元费用,针对周边小区和市场进出口进行人流拦截和推广,这样一来,我们又用费用投入型的促销公式,测算出袁老板要卖到76台才能盈亏平衡,也就是您现在看到的这个数6.7万元。我就将76台的销售目标进行了分解:按前几场促销效果的评估,现有市场的人流加上85折促销,估计能实现销售51台;我们准备在袁老板那个市场的四个入口处各招聘一名临时促销员,通过派发单页、“进店有礼”等送小礼品等活动,每人每天必须至少要引导10个消费者进店了解活动进行考核,少拉1个消费者扣5元钱,按10%的成交率,7天就能新增至少28台的销量,也就能达到79台。
当然,为了万无一失,我还联系了周边两个小区的物业,准备在活动期间在这两个小区做一个促销展示区,按60%的入住率,10%的成交率来算的话,这两个500人以上的小区,至少在活动期间能提供6台的补充销量。所以在活动计划的最后还有一个小区活动推广案的补充计划!”小赵语速变得越来越快,自信心有些飘在了半空中。
“又是市场推广,又是小区推广,2000元的费用,够吗?”李主任再次追问道。
“说够也不够,说不够也够!”这近3个月市场锻炼,也让他开始变得有些油滑起来:“四个临促每人每天50元,7天就去了1400元。两个小区物业的进场管理费原来要求每个每天100元,后来谈了个总价7天500元搞定,剩下的100元主要就是印刷500张宣传单页,询了几家价,人家都不愿意接,现在还有点麻烦。小区推广的帐篷和展台就用公司原有的物料,展示的产品和小区2名咨询员老袁会提供,6台销量也会单独考核。店内的促销海报我会用白板笔和白板纸手工完成,进店的小礼品这些东西也会将就着咱们仓库里的物料来用。”
“嗯,不错!”听完小赵的汇报,李主任绷紧的面部表情开始慢慢舒展开来:“那个印刷单页的事情,你去找找这个做印刷的人,这是我们一直合作的一个客户,应该能够提供这个方便!”李主任边说边从名片夹里抽出一张半新的名片,递到小赵的面前。
“OK,保证完成任务!那我先出去了。”小赵为这么多天最顺利的一次计划汇报,按耐不住内心的激动,居然在领导面前飙了个英文单词。
小赵经过3个月的市场实习,实际上在某种程度上摸出了促销计划的执行规律。从目标导出(降价后的盈亏平衡计算数量76台),到目标分解(店内自然销售51台、市场拦截28台、小区拦截至少6台销售目标),再到资源匹配(四个临促费用1400元、小区拦截的场地费用500元、DM单费用100元等),计划考核(少拉1个消费者扣5元;6台销量单独考核),具有明显的数字化导向,而且这种数字和目标之间有着清晰的逻辑关系。这个时候只要执行到位,拿到结果是水到渠成的。我们将这种计划导出的方式称之为“数字因果法”。
数字因果法遵循三个基本原则:
1、目标来源有清晰的计算依据,目标拆解有合乎逻辑的过程;
2、计划过程遵循目标设定目标分解资源匹配计划考核四步法,以确保逻辑的承接关系;
3、关键指标的量化以计算数据为主,经验数据为辅进行修正。 |