广州企业并购中的跨文化管理培训班

【课程说明】：
本课程针对企业采用并购或重组的发展模式，在整合管理中，整合经理如何运用跨文化管理的理论、方法和工具，如何提升跨文化整合管理的艺术和技巧而设计。培训重点有“企业整合在战略、经营及职能等层面的跨文化管理，跨文化的企业文化管理、文化管理、知识整合与知识共享管理”等四个方面。
针对问题：
1、如何选择有自信心、独立性、果断性和情绪稳定性的整合经理？
2、如何化解认同颠覆、制度失效、沟通中断和非理性行为等难题？
3、如何选择合适的发展模式、组织模式、行为方式和管理风格？
4、如何化解跨文化的决策模式冲突、经营理念和经营方式冲突、价值观冲突？
5、如何预防关键员工流失、生产率下降、销售额下滑和市场占有率减少？
6、如何改变内部的混乱状态、小道消息满天飞、员工情绪波动剧烈？
7、如何克服员工的不信任感、对前途的不确定感和缺乏凝聚力？
8、如何建立跨文化整合管理中的危机预警系统？
9、如何通过知识整合和知识共享来深度融合双方文化？
10、如何用跨文化的企业文化管理来管控全局？
达成目标：
本课程在执行后，将确保受训人在以下方面得到跨文化整合管理新的认知和提升：
1）、选择优秀的整合经理
2）、整合经理在跨文化整合管理中的高效管控
3）、具备优良的组织管理能力、创新竞争、思维判断和知识结构水平
4）、相互建立信任感和信用感，善用文化移情解决难题
5）、提升文化敏感性、文化适应能力、商务惯例认知和文化协同
6）、对国家文化、公司文化和管理风格的全面认知
7）、第三文化的企业文化建设与管理
8）、掌握共同文化管理的原则和有效手段
9）、共同文化的认知、认同和形成行为习惯
10）、整合系统中的文化审计、设计、导入、磨合和一体化
11）、精准的知识的获取、组织、传递和共享的跨文化整合管理

【课程大纲】
第一部分：整合经理的跨文化管理
一、企业并购整合需要整合经理
（1）企业并购的新职位——整合经理
（2）韦尔奇说“得到一个好的整合经理，就实现了成功整合的95％”
（3）中国的并购交易额每年都超过70％的速度增长
（4）整合经理必须具有很强的跨文化敏感性
（5）整合经理应具有跨文化人格
（6）具有跨文化沟通能力和感召力，容易使人产生信任感
（7）具有全局观念和创新的工作能力
（8）预定目标、时间和成本，指定范围、过程不确定、工作跨部门
（a）案例：所有着名企业的成长，都有通过并购来促进其发展
（b）案例：建立整合经理的激励和监督机制
（c）案例：合肥荣事达公司兼并重庆洗衣机总厂
（d）案例：德国的戴姆勒--奔驰公司与美国的克莱斯勒公司合并
（e）案例：汇丰银行的并购整合团队

二、整合经理在跨文化整合中的角色
（1）全面领导跨文化整合中各项工作的具体实施
（2）指导委员会的成员
（3）并购管理小组负责人
（4）组建跨文化整合小组开展工作
（5）代表双方企业向外部利益相关体发布信息和做出承诺
（6）代表双方企业与政府管理机构往来
（7）在双方之间建立起联系的纽带
（8）整合经理的4大素质是什么？
（9）整合经理工作的6大标准是什么？
（a）案例：整合经理需要勇气和耐力迎接巨大的挑战
（b）案例：因时因地的制定、执行和调整跨文化整合计划
（c）案例：浦沅公司的五个统一
（d）案例：IBM收购美国莲花公司

三、整合经理在跨文化整合中的职责
（1）如何设置4大整合部门？
（2）如何组建5大支援小组？
（3）全盘控制和推进跨文化整合工作进程
（4）什么是跨文化整合的3部曲？
（5）跨文化整合过程的4大阶段是什么？
（6）人员的4大层面指什么？
（7）跨文化冲突管理的5大策略是什么？
（a）案例：设计跨文化整合方案和操作流程
（b）案例：跨文化整合开始阶段的重点
（c）案例：并购后的第一件事是员工的工资在原有基础上增加20％
（d）案例：提高跨文化整合管理的措施、手段、技术和方法
（e）案例：普利司通公司并购泛世通公司
（f）案例：联想并购IBM个人电脑

四、整合经理的跨文化整合管理
（1）跨文化整合管理的3大模块是什么？
（2）人力资源跨文化整合管理的3方面工作
（3）整合的3大策略是集中管理、共享服务中心和服务外包
（4）风险管控的3个步骤是事先设想、事中控制和事后修正
（5）什么是跨文化整合管理的4大环节？
（6）留住关键人才的金手铐和金色降落伞等4个工具是什么？
（7）组织结构调整中高管设置等4个工具是什么？
（8）跨文化整合管理的5大模式是什么？
（9）跨文化整合管理的5大要素是什么？
（10）跨文化整合理论体系的6大内容是什么？
（11）危机预警系统的6大核心要素有哪些？
（12）制定100天整合计划的6大内容有哪些？
（13）跨文化整合管理的10大内容是什么？
（14）跨文化整合管理的10大要点是什么？
（a）案例：跨文化是一种常态
（b）案例：实现双方企业资源合理和高效的配置
（c）案例：德鲁克指出的并购整合中的晋升激励在什么时间内？
（d）案例：吉利并购沃尔沃轿车
（e）案例：中国整合经理如何提升领导技巧和创新思维

第二部分：整合经理跨文化的文化管理
一、跨文化的企业文化管理
1、新企业文化的建设与管理
（1）国家和民族层面的文化差异有哪些？
（2）思维方式的综合性与分析性
（3）集体主义与个人主义、广泛扩散与具体专一
（4）公司文化层面文化差异有哪些?
（5）跨文化的企业文化整合的3阶段内容指哪些？
（6）企业文化对公司影响的3个维度是什么？
（7）跨文化整合中体现企业文化的4个层次内容是什么？
（8）理解企业文化的历史延续性和变迁的迟缓性规律，闪避“怆促决定效应”
（9）管理风格和领导人层面文化差异有哪些？
（a）案例：跨文化整合的人力资源基础
（b）案例：跨文化整合中的管理决策区别
（c）案例：识别中西方在管理理念和领导职权方面差异
2、共同价值观管理
（1）精准诊断企业的主流价值观
（2）遵从主流价值观行事
（3）以主流价值观为标准，形成行为习惯
（4）如何理解企业文化的稳定性、排他性和难移植性？
（5）经营理念是怎样影响员工的心理契约？
（6）如何认识心理上的约束与行为上的规范的关系？
（7）如何用共同价值观维系员工关系？
（8）如何认识和管控整合小组的多文化、多功能、跨组织和跨区域？
（a）案例：企业和个人的一次“革命”
（b）案例：融合双方的文化
（c）案例：建立公平、公正和公开的运行机制
（d）案例：“意识立法”与“行为立法”的区别
3、共同文化的跨文化管理
（1）跨文化的企业文化整合风险3要素是什么？
（2）共同文化管理的4个特征是什么？
（3）分析共同文化的4个步骤是什么？
（4）跨文化整合期间哪4类冲突容易发生？
（5）建立共同文化管理的5大步骤
（6）共同文化管理的10个原则是什么？
（7）共同文化管理的10个有效手段是什么？
（8）为什么整合过渡期的冲突和摩擦频繁？
（a）案例：发挥企业的核心团队和核心能力的优势
（b）案例：共同文化管理的层次
（c）案例：运用“情、理、法”的动态均衡管理
（d）案例：德鲁克指出的共同文化内容是什么？

二、跨文化的文化管理
1、双方文化的识别、诊断和审慎
（1）文化审慎的2个环节是什么？
（2）文化诊断的3个要点是什么？
（3）麦肯锡公司研究并购失败的3个核心原因是什么？
（4）企业的4大层面文化内容是什么？
（5）文化差异是有利的稀缺资源吗？
（6）文化敏感参数有哪些？
（7）跨文化整合管理中的可控因素、模糊因素和不可控因素有哪些？
（a）案例：准确识别团队和人员的文化倾向
（b）案例：影响文化协同效应的2个文化因素
（c）案例：不同企业、不同企业家和不同投资者对并购的心理预期不同
（d）案例：失败并购的首位因素是什么？
（e）案例：把控“员工、公司、社会”发展一致的方向，克服“跨文化堕距效应”
2、新文化设计的核心：文化协同
（1）创建全方位的第三文化
（2）根据文化差异大小，设计文化协同策略
（3）相似性的文化协同增效参数有哪些？
（4）按照企业的实际状况，选择和实施文化协同策略的类型和协同的速度
（5）制定全方位的跨文化沟通计划
（6）跨文化整合管理的5个原则是什么？
（7）文化同化是文化接触后一个群体的原有文化完全被另一种文化所代替？
（a）案例：文化管理、人力资源管理和经营管理之间的差异
（b）案例：采用嫁接式整合方法的优势
（c）案例：文化差异是一种常态，存在各个方面
（d）案例：倡导“员工发展与公司发展同步”
（e）案例：应对西方企业对中国文化的认同度低
3、新文化导入过程的文化适应
（1）准确判断新文化导入的时机
（2）文化适应的4种模式是什么？
（3）在并购开始接触时的谈判阶段，就要导入文化同化的策略？
（4）跨文化培训的工具、案例、规划方案和理念体系
（5）影响文化风险的因素有哪些？
（6）文化风险的4个层次是什么？
（7）文化风险整合的4种模式是什么？
（8）双方建立信任的5个阶段
（a）案例：文化整合有难度大、时间长和成本高的特征
（b）案例：快速整合能激励士气
（c）案例：跨文化整合管理中的内部沟通与外部沟通
（d）案例：闪电式48小时跨文化沟通的作用
4、新文化磨合的跨文化管理
（1）跨文化整合管理的3个文化误区是什么？
（2）文化同化的4个层次是什么？
（3）什么是文化协同效应的4部曲？
（4）如何做好文化协同效应的4方面工作？
（5）文化同化的6大步骤是什么？
（6）跨文化整合管理的7个工具是什么？
（7）跨文化整合管理的8个方法是什么？
（8）混饨式的文化适应，会造成文化和心理纽带断裂、价值观和行为变得混乱无序？
（9）结构性的文化同化指什么？
（10）如何克服员工之间的敌对情绪？
（11）如何减轻员工的恐惧感、忧郁感、混乱和焦虑的情绪？
（12）如何主动向员工澄清事实或承认错误，提出详实的危机解决计划？
（a）案例：需要克服的12条不良现象
（b）案例：文化同化的完全同化与局部同化
（c）案例：文化同化的自然同化与强制同化
（d）案例：理性预期的失落
（e）案例：期望值摧毁的发生
（f）案例：文化同化的“由内及外，自上而下”模式
（g）案例：文化同化的“由外及内，层层深入”模式
（h）案例：跨文化的文化管理能力提高

三、 知识共享与整合的跨文化管理
1、知识获取的共同参与性
（1）知识整合的特征、要素、机制、过程和模式
（2）企业的4大类知识是什么？
（3）企业的知识资源中，文化知识处于核心地位？
（4）同质知识和异质知识的特征
（5）如何判断知识的主导、非主导和模糊的状态？
（6）处于不同知识体系中的员工如何知识共享？
（a）案例：克服跨文化整合管理障碍的关键
（b）案例：结构稳定的企业相信其自身拥有该领域内的垄断知识
（c）案例：知识资源跨文化整合管理的好坏将影响整合的效果
（d）案例：跨文化沟通能力
2、知识组织与梳理的标准化
（1）离开了共同知识，双方是不可能理解和信任？
（2）异质知识是造成跨文化冲突的潜在原因？
（3）知识主体和知识互动主体的3个层次是什么？
（4）隐性知识共享机制的4大模块是什么？
（5）员工的隐性知识是否与心智模式和价值观相关？
（6）吸收知识的能力与己有的知识间相关度越大，吸收速度就越快？
（7）企业层面的隐性知识表现为价值观体系、共同愿景、管理模式和业务惯例？
（a）案例：群体的隐性知识与成员间的协作能力和团队精神相关
（b）案例：加强各类人员的跨文化培训
（c）案例：海尔激活“休克鱼”
3、知识传递的使命感
（1）知识传递的路径依赖指什么？
（2）为什么跨文化整合管理首先要分析知识的传导方向？
（3）隐性知识的转移的2个途径是什么？
（4）显性知识的转移的2种途径是什么？
（5）知识传导方向的3种类型是什么？
（6）知识储藏行为的修正，能否通过行政命令或强制力量作硬性改变？
（a）案例：知识隐藏的原因是不希望被边缘化或被取代
（b）案例：知识交流和转移过程会受到己有知识结构和认知方式的影响
（c）案例：“以心传心”是隐性知识交流的方式
（d）案例：“非我发明，则不信任”是拒绝知识传递的理由
4、知识共享的跨文化管理
（1）如何共享员工个人的知识、技能和经验等隐性知识？
（2）隐性知识的共享具有与显性知识的共享不同的3个特点
（3）知识储藏行为是出于保护交涉权利和职业机会的考虑？
（4）适宜的企业文化氛围有利于隐性知识的交流与转化？
（5）知识的共享是一种可以创造1+1大于2的共享？
（6）知识的共享程度决定着双方企业之间的协同优势的发挥
（a）案例：订立知识契约
（b）案例：知识未充分共享会导致整合失败的危险
（c）案例：联想收购汉普失败是由于缺乏知识共享？
（d）案例：美国通用资本公司的成功因素
（e）案例：思科公司以尊重的态度学习被并购公司的“知识基础”

广州企业并购中的跨文化管理培训班