支行绩效考核培训课程大纲

课程收获：
解决支行长的心智模式；
解决支行业绩不尽人意的关键方法；
辅导支行长解决经营支行动力不足症结；
支行长带一直推心置腹的支行团队；
支行长善于处理自动化支行的心智模式；
解决支行的业务结构问题、支行定位问题；

 课程背景：
昨天的支行管理谬误：“支行长不要因为管、而去管支行，
而是要：为了团队的目标效果的达成寻找更多如何做的方法去带支行。支行长在团队管理上要善于穿透团队中的人、事、物的对与错，找如何更有效果的实现支行的关键目标，才是支行建设的与打造高绩效支行的关键点。
本课程针对时下互联网银行的支行管理，采取有针对性的解决支行长困惑的热点问题：员工为什么不善执行、人才流动的因素、为什么爱找借口、爱抱怨、发牢骚、工作不高效、团队员工士气从哪里来、属下拒绝承担责任症结、团队人际行为不和谐的实质性分析、团队绩效问题的思考实践与分析；充分发挥支行长的领导方法，使管理者发挥领导作用，带好队伍，实现团队目标落地。课程结合实际团队案例、深入分析、模拟与训练，进行团队的领导方法在学习中呈现、展示。
 本课程案例均来自真实版的银行案例分享。解决当今银行网点负责人一直是抱怨银行机制、体制现状影响了网点的绩效没有达成的原因。通过本课程使网点负责人（支行长）更理性的经营银行，并掌握管理技术来解决网点的员工抱怨及动力不足等实质现象，来发挥团队智慧、经营目标如何达成、如何调动员工的积极性、理清创新管理思路、扭转工作观念、改变习惯工作思维、解决问题与决策的能力及养成系统的管理行为上”，结合银行案例讲解，辅导管理者在课堂中认识到自己在工作中的不足，并碰撞出新的工作思想来解决实际团队执行力问题，增强科学管理、规范管理方法，弥补领导艺术上的不足，推进网点绩效目标完成能力。
本课程不讲“大道理”，更多的讲“如何做”的支行领导方法、管理工具运用，找到突破支行长的带团队的方法，使网点负责人轻松、快乐做支行长。

课程大纲：
第一讲  自动化支行与支行管理的规律
第一节、支行长究竟离管理有多远
（一）管理者究竟离管理有多远？
（二）员工凭什么要执行
（三）员工为什么爱找借口
（四）员工抱怨牢骚背后的问题
（五）管理者凭什么要队伍高效
（六）员工士气从哪里来
（七）属下拒绝承担责任的症结领导者的思考实践与分析；
第二节、影响支行“狼性”动力的根
（一）-人类孩童时期“被内向”（原爱丢失=缺少资格感=焦虑的活着）
（二）-内心自我否定；
（三）-欠缺技能；
（四）-内心世界里有个小孩心态
（五）-你的团队不例外？ 
（六）员工自我意识丢失； 
（七）说话达意的缺失；    
（八）脱离威胁动力变消失
（九）逃是不断减少内心贫乏
（十）脑力充满压力荷尔蒙
（十一）负面的性格及情绪模式

第二讲：支行长向上/向下管理的关键点
第一节、管理者的心智模式；
（一）管理者的心灵觉醒；
（二）管理者的心灵突破；
（三）管理者的心灵身份认定方法；
（四）团队每位员工都有幸福权利；
（五）心灵调节队伍才更有向心力；
（六）理性情绪疗法；
（七）与内心的小孩对话；
第二节、支行长调整属下情绪、能力的方法；
第三讲 支行业绩解决技术
自动化团队的教练技术四步地图
（一）第一步精准目标
1)教练的智慧修炼；
2)团队决策方法练习；
3)穿透团队的“演绎”目标；
4)精准事实目标法；
（二）练习“发问”与“倾听”的方法；
1)有效问问题的好处？
2) 有效的教练问题？
3) 如何发问更有效？ 
4) 观察你的发问习惯
5) 开放式问题的价值
6) 封闭式问题的影响
7) 解除当事人内心防卫的问话技巧
8) 引发当事人深入思考，发现答案的有效教练问题 
9) 怎样提升教练的发问能力？
10) 教练问话模式
11) 基本教练问题练习  
12)卓越领导模型分析案例模拟；
13)教练技术运用的逻辑关系法；
14)教练的能量提升；
（三） 练习回应能力的方法；
1. 观察你的回应习惯
2.什么是“教练的回应能力”？ 
3. 为什么企业教练要有回应能力？ 
4. 企业教练“回应”的三种方式
5. 回应的价值
6. 怎样给予建设性回应
7. 回应的四种方式
8. 管理教练回应实践    
9. 讲授法
10.小组讨论
11.角色扮演
（四）教练式GROW模型发问话术结构模型
1.熟练运用教练的对话流程
2.运用教练教练的对话流程进
3.行深度沟通
4.grow 模型
① goal 聚焦目标
② reality 了解现状
③ option 探索方案
④ will 强化意愿
5.目标框架
① positive－正向的
② equilibrium－综合平衡的
③ controllable－可控的
smart 原则
度量式问题
① 衡量无法量化的目标
② 将模糊的目标具体化
（五）找问题的关键点
1)三种工具运用；
2)价值链分析；
（六）第三步-行动计划的制定
（七）第四步跟进
案例模拟：《第三方存款业务不达标》
案例模拟：《网点对公业务发展》
案例模拟：《完成零售信贷目标》
案例模拟：《网点储蓄发展缓慢》
案例模拟：《如何提升个金销售能力》

第四讲  推心置腹的高动力支行的打造
第一节、支行长“理、法、情”领导方式；
第二节、领导者/管理者驭人策略；
1.有能力、有才华、无德的人如何善用；
2.有能力、有才华、有德的人如何继续善用；
3.自恃才高，翘尾巴的属下如何使用；
4.无德、无能、无才华属下如何运用； 
5.领导者如何处理自以为是属下；     
第三节、支行60、70、80、90后的员工管理策略分析；
第四节、管理者的恩威信之领导艺术；
第五节、管理者的非物质激励艺术。
第六节、管理者如何发现属下工作不足的事实艺术；
第七节、管理者批评员工的艺术；
第八节、管理者处理员工情绪的方法；

第五讲  支行长的沟通艺术
第一节、影响管理沟通的主要因素
第二节、团队沟通的策略 
第三节、沟通中的障碍与改进技术
1.沟通的明确性
2.沟通的双向性
3.沟通的谈行为不谈个性
4.积极聆听
第四节、对上/对下/对客户的有效沟通的方法
第五节、管理沟通技巧；
第六节、良好沟通的技巧模拟；
第七节、跨部门沟通的说话艺术 
第八节、读人读心
1.怎样与不同性格的人沟通
2.视觉型的人沟通方法
3.听觉型的人沟通方法
4.感觉型的人沟通方法

第六讲：支行长的赢在人心之人性动力
第一节、人需要激励的伪需求
第二节、你如何看待团队中的你自己的激励
第三节、你如何看待关于团队的人事物的激励
第四节、你如何看待人的激励问题
第五节、激励的问题/烦恼关于
1.领导
2.员工
3.属下
第六节、每个人被TA的价值观所推动
第七节、深层需求VS表层需求
第八节、个人价值与普世价值
第九节、探询激励隐含的价值工具
第十节、表层需求： 物质、金钱
第十一节、个人价值VS普世价值
第十二节、表层激励需求VS深层激励需求
1.行为上的需要
2.技能提升  良好感觉
3.深层需求：责任 /原则 “应该这样”成功快乐
4.我是一个怎样的人
5.人生为系统做出贡献