绩效模式培训课程
企业困惑：
绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。
我们知道绩效考核是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了？
出现这些问题的根本就在于您的企业缺乏一套适合自己的绩效管理模式。管理大师彼得?德鲁克说：企业的一切活动都是为了提升企业的绩效。一套完善的卓越绩效模式，能让您的企业轻松地增长数倍绩效，促使您的企业效率从事倍功半变为事半功倍。
因为：缺乏企业目标落地的工具，不会将企业目标有效分解到相关部门。
缺乏将经营目标转化为工作的具体策略，造成目标难以实现。
缺乏对绩效管理的科学认识，造成为了考核而考核。
缺乏一套科学有效的绩效管理办法。
课程收获：
1、目标明确。从战略目标出发，通过层层分解，每一级员工都能领到对应岗位职责的目标。真可谓千斤重担大家挑，人人头上有指标。
2、工作聚焦。KPI+GS+工作计划=工作目标，20、80原则更加突出。所做的工作围绕目标而展开，能形成聚焦，对重点工作关注度明显提高。每天的工作从原先的无意识变成现在的有意识进行，大大提升执行力。
3、业绩得到提升。目标明确，方法明确，结果达成是必然的。营销拉动，全员努力，上半年的任务完成均在有意识中进行。
4、观念改变，每一个部门均从原来孤立、平面观念中改变过来，形成相互联系，全面地结构性观念。
中人管理咨询、中人HR学院创建人、首席绩效激励导师陈苹果老师通过16年对中国绩效管理难题研究和实践，开设了《绩效激励智慧》训练营及卓越绩效咨询项目，至今辅导训练了河北省多家企业，并支持企业成功导入实施！
《绩效激励智慧》训练营解决了传统考核法对行政后勤支持服务岗位量化难的问题，解决了平衡积分卡内部外部流程由于不完善导致考核难的问题，同时也解决了目标管理法难以考核到后勤支持服务岗位的难题，并且将中国企业普遍存在的执行力低下的难题纳入到绩效管理范围，陈苹果老师通过16年对中国企业绩效管理难题研究和实践在国内不同规模企业成功推行，像唐人医药、河北欧亚汽配集团、祝君康连锁医药、德顺堂连锁医药等多家企业都在用陈老师的卓越绩效模式系统。
它不是普通的培训班，只讲知识讲理论！
而是一堂训练课，根据贵公司的实际情况给工具、教方法，在老师的辅导下，带领您的团队现场制定一套方案带回家马上可实施。
您不得不知的数据
有1个16年实战绩效的导师
有经企业实践证明完全可以“落地”的绩效模型
3次改版升级，内容更丰富，讲解更细致，落地更快速！
每期限20-40人，小班制，确保每位学员带着成果离开课堂！
60%的新学员都是听老学口碑慕名而来…………
这是1个系统的解决方案：
一个绝对可以实现企业净利润30%以上的增长！
特别说明：
请注意！本训练营三大特色
一、这绝对不是一场普通培训课，而是现场实操导入训练，做好方案回家落地实施的咨询式实战训练，不再花钱请咨询公司进入企业辅导。
二、这是一场根据企业实际运营状况，老师现场讲、团队学员现场做、拿回企业即可落地的绩效实操导训练！
三、老师现场辅导，学员现场作业，不做完不离场！
四、课后追踪，针对实际工作中出现的问题，一对一耐心辅导，实现真正的知识“落地”。
课程大纲：
第一单元：正确认识绩效管理
A、企业困惑
绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？
B、重点收获
1.绩效管理五种罪状
2.案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？
3.企业推行绩效管理的失败原因
案例：这个车队如何管理
4.绩效考核的三笑（老板、干部、员工）
5.绩效考核的实质
6.量化技术是成功推行的先决条件
7.绩效考核与绩效管理的区别
8.“绩效=能力×意愿×环境”
9.绩效矩阵对员工进行分类
10.员工类型的情景管理模式
11.绩效管理和PDCA管理循环的关系
12.什么是全面绩效管理
13.全面绩效考核的内容：
a)KPI（关键绩效指标）
b)GS（关键任务指标）
c)KCI（关键努力素质指标）
问题与解答
C、工具
1.绩效管理调查和诊断问卷
2.绩效矩阵图
3.绩效管理自评表（针对管理者）
4.绩效管理自评表（针对员工）
第二单元：绩效指标体系的建立
A、企业困惑
如何用数据来衡量员工的绩效？如何让员工分担企业的重担，做到人人头上有指标？如何让员工象老板一样地工作？
B、重点收获
1.千斤重担人人挑——目标分解的重要性
2.目标与目的和标准的区别
3.目标分类：KPI和GS
4.企业三层级KPI指标体系
5.企业级KPI指标构建
a)彼得?德鲁克战略业务重点法
b)BSC（平衡计分卡）法
c)演练：提炼学员企业的企业级KPI
6.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI
a)指标矩阵分解法
b)价值树分解法
c)演练：分解学员公司的企业级KPI
7.职能岗位KPI分析――职责分析法
8.演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI
9.如何设计KPI考核表
10.如何确定KPI的权重
11.如何设计KPI的评分标准
12.如何确定并分解KPI的目标值
a)历史趋势法b)资源变动法
c)行业标杆法d)申报平衡法
e)竞标法
13.沙盘演练：设计一个岗位的KPI考核表
14.GS量化指标的设计
a)如何理解GSb)哪些岗位要实施GS考核
c)GS设计的关键技巧d)GS考核表的设计
e)沙盘演练：设计办公室主任的GS考核表
f)KCI（关键能力素质指标）
15.考核表的设计
a)为什么要进行KCI考核
b)哪些岗位要进行KCI考核
c)KCI考核的进行方式－360度考核
d)KCI考核表的设计
e)沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表
C、实盘演练
1.提炼学员公司的企业级KPI
2.分解学员企业的KPI，形成目标系统图
3.运用职责分析法分析一个岗位的KPI
4.设计一个岗位的KPI考核表
5.设计办公室主任的GS考核表
6.设计学员企业的KCI考核表
D、工具
1.德鲁克战略业务指标体系
2.价值树分解模型
3.KPI绩效考核表标准模板
4.申报平衡法模型
5.GS考核表标准模板
6.KCI考核表标准模板
7.某集团型企业KPI参考资料
8.某生产型企业KPI参考资料
9.七大职能部门KPI参考资料
10.KCI指标参考资料
第三单元：考核指标定义及数据收集
A、企业困惑
设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI数据更难，怎么办呢？
B、重点收获
1.考核指标如何定义
2.考核指标定义应避免的错误
3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据
4.财务数据收集的途径与难点
5.管理数据收集的途径与难点
6.数据收集需要明确哪8个方面
7.如何构建公司绩效数据收集统计体系
8.绩效数据收集的流程与关键点
9.沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确
问题与解答
C、沙盘演练
1.对企业级KPI进行定义
2.设计一个KPI指标的数据8明确
D、工具
1.KPI定义表模板
2.数据8明确模板
第四单元：KPI年度规划与绩效策略计划制定
A、企业的困惑
我们也制定年度目标，我们年底也考核，但目标的达成怎么老是不如人意？如何才能提高目标达成的确定性？
B、重点收获
1.年度KPI为什么要规划到每个季度
2.年度KPI如何规划到每个季度
3.如何理解“目标—策略—计划”联系与区别
4.如何制定年度经营管理计划
5.如何探讨完成KPI的月策略
6.月策略如何转化成月计划以落实
7.如何从月计划中提炼GS
问题与解答
C、沙盘演练
1.召开一个绩效计划会议
2.对学员企业KPI进行2010年年度规划，撰写2010年策略与工作计划（绩效计划）3.填写一份绩效考核表
D、工具
1.KPI年度规划表2.某企业年度经营管理计划表参考资料3.某企业月度绩效计划及GS表参考资料4.某企业KPI及GS评分表参考资料
第五单元：绩效目标与考核标准的设定技巧
一、绩效目标的设定技巧
1、目标的两种表现形式
2、目标设计的原则
3、设定目标的七个步骤
4、目标5要素
5、管理者和员工应如何制定工作目标
6、案例：老和尚如何制定小和尚的工作目标
7、制订KPI目标值的思路
二、如何制定考核标准
KPI评分标准及思路建议
案例1：配送部经理绩效指标评分标准
案例2：某零售店长KPI指标评分标准
第六单元：如何完美设计绩效考核表考核表之——KPI指标、GS指标的数量
考核表之——指标权重怎么定
演练：计算某岗位KPI指标的权重
考核表之——加减分项应如何设定
案例：某零售店长考核表中加减分项
第七单元：绩效成功的关键——绩效过程管理
A、企业困惑
绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制？有无简单、有效的操作？什么时候我也能象王石一样去爬山？
B、重点收获
1.绩是“管”出来的；
2.绩效过程控制的两种
3.如何通过“日清表”让员工自我控制；
4.“绩效进度看板”的过程管理
5.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制
C、沙盘演练
1.日清表的填写
2.模拟某月绩效检讨会的举行
3.模拟1季度经营分析会的举行
D、工具
1.“日清表”模板
2.绩效进度看板
3.某企业月度绩效检讨会流程参考资料
第八单元：影响绩效成功的因素——绩效面谈
A、困惑
绩效考核分数出来了，有时我们还不敢告诉员工，更不要说要面对面地谈一下了；如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？
B、重点收获
1.绩效面谈的现状
2.绩效面谈的目的
3.绩效面谈的基本要求
4.绩效面谈的步骤
5.正面绩效结果反馈的模式
6.负面绩效结果反馈的模式：BEST模式
7.如何制定下一步的绩效改善计划
C、沙盘演练
1.演练一次绩效面谈
2.制定一份绩效改善计划
D、工具
1.绩效面谈表模板
2.某企业绩效面谈表参考资料
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