上海战略思维培训课程
课程简介：
好企业是如何成功的？成功企业又是怎样继续发展的？
怎样看联想坎坷的国际化道路？与华为的国际化战略区别在哪里？
蒙牛、伊利诬陷门源于竞争激烈，还是公民责任缺失，还是无辜？
机会诱人而资源却有限的时候，谁迁就谁？
海尔的流程再造有没有给客户带来体验价值，十年内修的价值何在？
利润都是企业赚来的吗，为什么新兴市场和新行业更受青睐？
全球经济二次会探底吗？使用哪种工具来分析，对你的影响在哪里？
行业壁垒如何影响企业利润和波动，为什么大企业习惯把房地产作为多元化首选？
吉利收购沃尔沃后竞争市场变化了吗？
当今中国市场，是机会主义还是基于资源的战略思路更有市场？
对99%企业来讲，百年老店是个神话，是误导，你没意识到吗？
掌握清晰的知识架构和思维方式，以上问题迎刃而解。
中国市场日新月异的商业实践与欧洲先进知识体系的紧密结合是本培训课程最大的特点。既不会落入依靠故事堆积、虚张声势来取悦受众的常见培训模式，也不是在纯粹的阐述理论。《牛津战略新思维—解读成功密码》以清晰的战略思维体系，大量鲜活雄辩的商业案例，抽丝剥茧，为组织的决策者解读组织层面的多个核心决策点，配以实用的管理工具来分析各类看似疑难的案例，绘出一副清晰的战略决策脉络图。
课程特色：
本课程有大量生动的案例，但不仅讲述经验，更注重传授方法，能够有效应用到企业实际工作中；并协助学员建立起自己的知识体系，而不至于迷失在纷繁芜杂的经验中。实践如此丰富多彩，世界上本就不存在一劳永逸，或者是一把钥匙开万把锁的理想方案存在。如何灵活运用课程提供的解决问题的方法和思路到不同的背景中，则是见仁见智的事情了，因此答案必然不同；这也正是牛津战略新思维课程的魅力所在。谈论战略有意义吗？简而言之，学战略就是为了搞明白。
课程大纲：
1、战略
生活处处有战略，父母天天讲战略
战略关注有传承
战略的定义
战略决策最重要的素质
成功决策本就是小概率事件
如果他们愿意告诉你成功的秘密
失败的主因无外乎这些方面
因为战略决策实在有难度
战略还分层次
1.1. 组织战略
几个案例：组织战略关注点
工具之一：波士顿矩阵
1.2. 竞争战略
工具之一：SWOT分析
几个案例：竞争战略关注点
1.3. 职能战略
工具之一：价值链分析
几个案例：职能战略关注点
廓清战略范畴的主要目的
2、战略解释了利润的三个来源
1）方向：利润的第一来源
所以这块利润是先天的
行业间的利润差异巨大
政治家们的学历背景
行业链条定位
盛大的产业布局
2）匹配：利润的第二来源
比如
“狗日的腾讯”事件
没学过战略的唐骏：狂妄的误区
3）执行力：利润第三来源
沃尔玛的执行能力
很少中国企业能把管理效率的利润赚到
总结：利润公式
3.选择机会就是在挑选财富
擅长把握宏观经济走势的江浙人
因此探讨战略首先要向外看
3.1 PEST分析
掌握基本的宏观经济规律
从TFP看行业吸引力
案例：何种“技术改进”带来新价值创造
掌握基本的宏观经济规律（3）
关于资本市场的故事
1)政治与法律要素分析
基本观点
行业间收入差距达16倍
中国历代官民比例
公器私用,到底是为谁所用
全总要建工会：到底是为谁鼓与呼
黄光裕案的罪与冤
冯仑语录
参与分享大蛋糕的，都要有感激之情
2) 经济要素分析
基本分析
中国经济跟国际金融危机绝缘？
中国建国后GDP变动情况
中国近年GDP总额与增长率
往年GDP与CPI的对比
近年CPI与PPI对比
切分另一块蛋糕的要感谢改革开放
经济会二次探底吗？
谢国忠：全球二次探底之忧
钟伟：中国暂无二次探底之忧
宣宇：中国经济二次探底风险已过
樊纲：全球经济绝不会二次探底
3) 社会与文化要素分析
基本分析
500年的厨房 VS. 25年的住宅
狼、创新 VS. 羊、服从
感谢佛祖、上帝、、、
北京地铁 VS. 伦敦地铁
4) 技术要素分析
基本分析（1）
PC公司典型的利润率波动图
基本分析（2）
政府的研发投入远不够
3.2 行业分析
1）从筛选行业开始
你喜欢哪种活法？
进入/退出壁垒影响行业利润
水泥/钢铁行业利润增速波动特征
房地产行业利润波动特征
中国特色：鸟巢运营属于哪种模式？
这三种投资模式？
1998～2004年度欧洲市场私人股权投资年收益
壁垒可以改变，从而改变利润情况
行业壁垒模型的量化应用
赋予权重，得出计算公式
案例：如何选择新行业
进入/退出壁垒数据参考
试算结果
2）波士顿矩阵用来评价既有业务
给联想的业务绘图
矩阵成立的假设前提
市场份额与投资回报率相关联
市场份额与利润率的关系
给复星的业务绘图
波士顿矩阵过于简单化
3）GE/麦肯锡矩阵
改进的麦肯锡矩阵为筛选业务提供建议
再分析复星的业务组合
4）波特五力量模型描述业务的市场竞争状态
五要素的内容
可以分析具体业务的相对生存空间
为什么竞争激烈
为什么购买者的影响力大
如何降低新加入者的威胁
为什么存在替代威胁
为什么供应商的影响力大
或定性分析具体行业的市场空间
3.3 战略群组
关公战秦琼
战略群组分析要搞清楚一件事情
同处一个战略群组的才是直接对手
战略群组不是指定谁就算做靶子
战略群组分析五步法
参考的关键战略因素
案例：烟啤和青啤是否直接对手？
他们才是直接对手
如何突破流动障碍，进入新群组
综合分析：几个投资项目值得跟进吗
4. 从外部环境回到企业内部
故事：如何最大限度发挥资源的价值
最看不清的就是自己
秦为何能统一六国？
4.1 核心竞争力
关于核心竞争力的几个话题
什么东西算是核心竞争力？
买不来？
个人能否成为企业的核心竞争力？
百年老店,长生不老？
核心竞争力有三个评判标准
1）能够直接创造利润的资源
王健林的商业地产核心竞争力
仰融造车项目的核心竞争力
2）互补的竞争力最难模仿，也更有价值
刘永行的商业帝国
华为，中国企业的楷模
3）竞争力的空间性
4）可摹仿性决定核心竞争力的时效
因此资源/竞争优势具有动态性
居危思进 VS. 居安思危
5）能够创造新的带来未来利润的能力
还要记住以下几点
核心竞争力 VS. 比较竞争优势
4.2 两种战略思路
青歌赛：原生态的混得最惨
1）什么叫机会主义
关于机会主义的惯性思维演绎
所以有千年第一职业经理人：吴起
股权投资：机会主义？
西部矿业、海普瑞
先发优势难得，无意得必然无意失
利用机会生存，依靠优势发展
江浙产业的问题
2）基于相对竞争优势的战略思维
相对资源优势的四个评估标准
贝祥：从大使到投行创始人
基于资源的战略思路
当资源成为包袱，而新竞争力未立
核心竞争力与比较竞争优势的和谐统一
3）战略规划并非线性
战略规划始终落后于环境变化
战略决策的本质就是战略变革！
上海战略思维培训课程
