课程背景
当今企业之间的竞争，实际上是商业模式及流程能力之间的竞争。一方面，流程是实现商业模式的核心载体，企业需要打造以客户为导向的端到端流程。另一方面，流程是企业管理体系的关键模块，随着企业的成长，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行、把经验教训总结到流程中去。
随着信息时代和互联网时代的来临，计算机性价比的提高和网络的普及，业务流程e化实现了企业减人增效的目标，运用IT对业务流程进行支持，是现代企业管理必然的道路选择。
如果你的企业现在需要做流程设计、流程梳理或流程优化，又苦于缺少方法论的指导和足够的经验，那么这个课程无疑是非常适合的。
课程大纲
一、制度与流程的关系-1H
1.制度是什么？
故事分享：制度如何设计才能做到公平、合理，防止腐败
2.企业制度类型
3.制度与流程的关系
企业为什么有制度？
不同的企业适用于不同的管理模式（制度导向，流程导向）
局部与全局的关系的理解
制度的作用是什么？
流程的作用呢？
4.管理制度的制定与常见禁忌
二、关注流程、关注顾客-3H
1.演练与分享
体验流程、岗位及绩效的关系
2.思考：
什么是流程？
流程是企业价值创造的机制
流程能够给员工、主管级企业带来什么好处？
3.为什么要关注流程？
4.企业战略解决什么？
5.企业流程解决什么？
6.中小型企业流程管理中的困惑？
7.流程的VT/ET=？
8.案例分析：IBM某分公司-改善后流程时间减少9成，业务增加100倍；
9.案例：从0缺陷到100%缺陷—是如何造成的？
10.例行管理和例外管理
11.企业制度、ISO9000与流程关系
12.流程的作用？什么是优秀的流程？
13.分享丰田汽车公司的流程改善案例：5W法-《车间的地面上发现了一小块油污》
14.企业流程发展需要经历哪几个阶段？
15.企业如何才能为客户创造价值？
16.全景案例：某电子工厂IE流程改善案例
17.流程管理思想：先僵化，后优化，再固化（案例）
18.视频分享：流程改善案例-（等待时间的利用、串行变并行）
19.总结：
三、识别、描述流程-2H
1.游戏（过河游戏流程）-通过游戏的参与，加深对流程的理解
2.流程识别的方法
3.公司业务职能与业务流程的关系
4.企业流程体系产生的驱动因素是什么？
5.流程体系设计需要考虑什么主要因素？
6.流程如何分类
1)管理支持流程
2)主业务流程
四、流程绩效KPI与评估-1H
----营造良好的工作环境的基础-可以提高员工的积极性，多老多得，打破大锅饭机制和环境）
1.案例分析：西金公司为何评价这么低？
2.企业为何要谈流程绩效？
3.如何设定流程绩效KPI指标？
4.流程绩效指标KPI与哪些角色绩效挂钩
5.分享：三星电子工厂车间的流程绩效KPI是如何设计的？如何留住优秀员工？
6.流程评估和分析改进
7.建立与流程相适应的绩效管理体系
五、企业流程改善或优化七步法（方法论、案例演练）4H
说明：可以利用学员所在公司的流程进行演练
1.流程再造还是持续改进？
2.业务流程建设
按变革程度划分：三个层次-业务流程建立和规范，业务流程持续改进，业务流程重组；
业务流程变革应从哪些方面切入？组织、业务流程、IT。
3.业务流程持续改进的七个步骤
流程优化案例分享：某电子产品制造车间装配生产线流程优化
1)选择流程（案例：客户故障问题处理流程）
选择流程要考虑的原则
小组练习1：选定1个优先级最高的流程（与学员关联）进行练习
2)确定流程持续改善的目标、范围和团队（案例）
小组练习2：根据方法论和案例进行实战练习（针对小组选定的流程）
3)建立现状流程的模型（案例）
为什么要了解现状流程？
现状流程的模型（案例）
小组练习3：用二维流程图工具描述业务流程现状图（针对小组选定的流程）
4)评估现有的流程、差距分析（案例）
某公司研发立项评审流程中的返工案例分析
小组练习4：根据流程评估的标准评估现有的业务流程，给出评估分值（针对小组选定的流程）
5)设计未来的流程
流程设计和改善中的技巧介绍
流程中的关键绩效点识别
五个主要的解决方案详解
案例1:市场老版本物料处理流程改善（减少流程步骤）
案例2：行政物品采购流程的改善（缩短采购周期、降低了采购成本）
小组练:5：根据改善技巧方法、关键绩效点和解决方案绩效实战练习（针对小组选定的流程）
6)试运行
试运行中的关键活动
案例分析
7)推行并纳入流程管理
推行中的关键活动
案例分析
8）流程改善项目示例—留给学员后续思考、练习、讨论！
六、如何管理流程的持续改进1H
1.讨论：
目前在流程执行方面主要存在哪些问题？
通过哪些手段可以保证流程执行的有效执行和持续改进
2.流程责任人的确定
3.Rummler-Blache 模式的流程改进与管理思想
4.重视流程的固化和落实
5.流程管理的关键成功因素
6.流程管理的PDCA循环
