课程介绍
如何设计、打造以赚钱为目标的生产系统？打造竞争力以：
1.降低在制品与成品存货、自系统释放现金、改善现金流量
2.缩短交货前置，准时交付
3.提升员工年产值、增加有效产能
4.增加营业额
如何结合TOC、LEAN与6 SIGMA等品质改进手法，以价值流图指出奔向精益生产的地图？
如何以EXCEL设计实施、落实TOC生产解决方案DBR/SDBR辅助工具，以缓冲状态作为”生产看板”省时省力的决定生产优先序；如何轻轻松松地完成跟单作业？
课程目标
理解确立除了降低成本(有限的)外增加产出(无限的)可以为企业赚更多的钱
理解产出会计的目标与作用，指出那些是赚钱的决策、那些不是，只是浪费反而增加成本
以价值流图发展TOC生产解决方案DBR/SDBR，设计奔向精益生产的地图
掌握以EXCEL设计支持TOC生产解决方案辅助工具的EXCEL 设计架构
课程大纲
第一单元、什么是工厂运作的目标？
一.TOC生产管理体系的改进绩效
二.赚钱的策略地图
三.瓶颈的4种基本架构
四.在瓶颈作业中获得最大的产出报酬
瓶颈单位时间产出T/CU
五.降低成本还是增加产出/收入为先？
本量利分析
售价只要高于变动成本的启示
六.顾客 流程构面
供应链的QDC
订单执行资源规划
批量移转对出货时间的影响
快速且大幅压缩出货时间的方法
现金为王 如何在系统中释放现金
杜邦分析图
七.TOC财务指标
作业指标与财务指标的关系
评估投资报酬
产出会计_案例与讨论
第二单元、限制理论简介
一.分割 利于管理？
二.局部优化对整体的伤害
三.回归 流程
四.化繁为简_以杠杆点拉出价值
五.限制理论(TOC)
六.TOC不同领域的应用
七.限制理论的四个假设
第三单元、DBR生产系统的模型
一.DBR解决方案的目标
二.DBR解决方案的成就
三.建构DBR管理模型
Step 1确认_系统的限制(最弱的环节)
识别 鼓
为何 产出绩效 会低于我们所预期
限制的类型
增加有效产能 提升生产力
Step 2剥削_充分利用系统的限制
生产排程的意义
在瓶颈获得最大的利润
瓶颈的排程
à瓶颈排程_只有一台机台
à瓶颈排程_有两台以上机台
à考虑换线并批的问题
àDBR生产系统的派工理念
à瓶颈排程的排程戒律
瓶颈和非瓶颈的管理方法不同
DBR 短期内的改进绩效
Step 3全力配合_保护系统的瓶颈
在变异的环境下如何保证交期？
制造周期效能
三种缓冲观念及初始化缓冲(时间)长度的规则
投料的节奏
非瓶颈的先进先出(FIFO)戒律
非受限产能的管理_全力配合瓶颈
非受限产能的多余产能不是浪费
缓冲管理
à追踪订单执行状态
à缓冲原点及缓冲空洞
à缓冲状态
缓冲状态的应用
如果缓冲长度不同时的缓冲状态
现埸改善重点的掌握
à追查 缓冲空洞 的原因
à调整系统的参数
à缓冲空洞是系统稳定度的衡量
à限制的持续改善循环_持续缩短制造前置期
两个使系统有效维持的衡量指标
产出-元天-延迟(TDD)
库存-元天-等待(IDD)
Step 4松绑_提升系统限制的能力
生意愈来愈好，产能不足‥
什么是POOGI？
提升瓶颈的方法
à快速换模的四步骤
à深入了解OEE设备综合效能
à品质vs生产力
à案例分享与讨论
Step 5如果限制在步骤四被打破，则重回步骤一，而不要让惰性成为系统的限制。不要停止！
市场限制
四.消除政策限制，创建竞争策略
五.从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤
第四单元、S-DBR
一.S-DBR模型
二.计划负荷
三.交期审查
四.S-DBR 的两个必需条件
第五单元、以Excel设计实施TOC生产解决方案的参考架构
一.生产模型
二.基本设置
三.负荷审查
四.采购通知与投料通知
五.以缓冲状态当作生产看板
第六单元、TOC、LEAN与6 SIGMA
一.6sigma、Lean与TOC的对比
二.精益思想(Lean Thinking)
三.JIT的门槛
四.JIT和TOC之间的最主要不同点
五.超市 看板vs.缓冲 绳
六.整合TOC LEAN和6Sigma
价值流管理(VSM)
à价值流
à价值流图析是一个基本工具
à填补现状到理想的差异
从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤
à定义系统
à系统的目标
à定义必须的条件
à定义基本的衡量指标
à定义限制我们朝向目标之约束所扮演的角色
à定义非限制全力配合约束所扮演的角色
à尽善尽美(Perfect)，不要停止！
