互联网思维下的管理者能力培训

课程背景：
面临市场竞争环境日趋白热化，产品同质化、技术可替代性日益加强，组织绩效的竞争逐渐演化成组织内功的较量，向管理要效益已呼之而出，组织也越来越需要既懂业务又懂管理的复合型人才。单边作战的技术能手或业务高手，如何管好一帮虾兵蟹将，着实有些犯难。如何建团队、带队伍，也确实有些不知所措。本课程将立足于德鲁克领导理论，为领导者们解答自我领导、领导他人、领导团队、领导部门与领导组织的一些困惑。

课程收益：
运用问题解析技术，学员能很科学的解析问题、寻求原因
运用计划分析技术与执行技巧，学员能做好计划安排与管理
使用时间管理知识，学员能合理管理自己或他人的时间
运用沟通技巧，学员能做好管理过程中的指挥与协调
运用面试和培育技术，学员能科学组织、建设团队
运用绩效和激励技术，学员能有效带好队伍

课程特色：
课程用大量视屏让学员身临其境，从直观体验中体悟与建构；大量实操案例与演练，让学员从做中学、练中学，结构知识、固化技能；课程间断性的辅以一些测试，使学员了解自己、检测不足；精彩的讨论、点评与互动式的体验，系统性阐述了中高层管理者所必须8项正能量。

课程内容：
一、管理者角色认知
1、案例讨论：从这个管理者身上，你看到了些什么？
2、管理陷阱：德鲁克对领导与管理的区别，到底该如何理解与运用？
3、6P：领导开发圣经是如何让管理者醍醐灌顶的？
4、互联网形势下做好管理者必须要回答的9个问题

二、问题处理
1、小测试：领导让你拿份文件，你会怎么做？
2、管理者做好问题处理必须弄明白的2个重要问题
3、问题标准管理：程序性原因分析模式
①工具解析：7S程序性原因分析卡演示、讲解与应用剖析
②课堂练习：运用7S原因分析卡寻找这些人为什么会肚子痛？
③工具应用：运用7S原因分析卡寻找公司产品客户投诉的原因与应对之策

三、目标与计划
1、案例讨论：这张图说明了一些什么道理？给管理者什么启示？
2、不谈目标谈管理，管理者目标管理经常会犯哪些错误？
3、计划分析模型与应用
① 8E计划分析工具，让一切尽在掌控之中
② 8E计划分析工具讲解
.案例：请给出这项活动的动作流程
.流程分析策略
.练习：如何运用流程分析策略分析计划行动？
4、计划流程-甘特图应用讲析
5、案例赏析：8E计划分析工具在年度、月度与项目计划中的运用经典范例

四、SPOP执行
1、执行与团队执行模式
①执行是一项系统工程，SPOP执行模型讲析
②执行，我该如何处理法、理、情三者的关系
2、执行，首要是做好任务分配
① 视频赏析：她给你些什么启示？
② 管理者任务分配“5W2H”思维工具
3、责任，一个绕不开的分工与协作话题
① 案例分析：这事总得有人管理吧！
② 前台与后台，管理者是铁路警察各管一段吗？
4、执行，管理者还得学会授权
① 授权常见的7种错误
② 管理者不授权的常见3种因素
③管理者确当授权流程
④管理者授权“5W2H“思维工具
⑤ 管理者如何授权如何实现给确当的人
⑥管理者授权跟踪5种方法
⑦ 管理者授权的3项注意

五、时间控制
1、请停下脚步来看看时间（视频分析）
2、时间管理，便是管理时间吗？
①“时间管理=管理时间”or“时间管理=管理价值“
② 效率、效果与效益
3、有问过，你该管理谁的时间吗？
① 时间管理=自我管理
② 时间管理=他人管理
4、时间四象限管理
5、工具赏析：标准工作日志范例赏析

六、知人善任
1、管理者人才评鉴常见的3种错误
2、管理者人才评鉴的4个维度
3、组织里通常不喜欢用的4种心态人员（案例）
4、组织里6种德才用人标准（案例）
6、面试圆锥法与提问的质量（演练）
7、面试聆听2维
① 面试官应学会甄别应征者的7个内容
② 面试官闻声识人的4种技术
.6音识人术（案例）
.4速识人术（案例）
.5调识人术（案例）
.3节识人术（案例）

七、培训辅导
1、案例讨论：某部门领导说部属业绩不好提出要培训，你如何看？
2、作为领导者，你凭什么说你的部属需要培训？
3、作为领导者，你该如何培训你的部属？
① 如何制定学习发展计划？
②说要做教练型领导，但你知道怎么来充当一个合格的教练吗？（视屏：教练的技术）
③ 如何锻炼你的部属？

八、沟通影响
1、沟通、沟通流程与沟通5W2H法则
① 沟通与沟通流程简析
② 5W2H沟通法则理解与应用
2、人际沟通的几种风格
① 测测你属于何种沟通风格？
② 跟4种沟通类型人打交通的小窍门
3、向上沟通5W2H法则
① 你该如何接受上司的指示与任务？
② 你能跟上司做好请求或商讨吗？（案例）
③你懂向上司做情况汇报吗？
④ 你该如何面对上司的批评、指责？

4、平行沟通5W2H法则
① 你该如何向同事寻求协作？
② 你懂如何给予同事协作吗？
③你能妥当拒绝同事向你寻求协作吗？（视频分析）
④ 你该如何确当管理冲突？
5、向下沟通5W2H法则
① 你能使任务分配让部属感到温暖吗？
② 你会向部属授权吗？
③你对部属的赞扬鼓励有效吗？
④ 你能做到批评“让部属感恩戴德“吗？（五步法演练）
6、破除跨部门沟通的障碍
① 跨部门沟通文化障碍的4个方面
② 跨部门沟通流程障碍的”4不“问题（案例）
③跨部门沟通结构障碍的”2不“枷锁
④ 跨部门沟通的3种形式问题

九、评估激励
1、5类组织人与激励方式
2、看得见的待遇激励
① 薪酬，给“马儿草”的哲学
②加薪，“大步”小跑与“小步”快跑（案例）
.如何回答部属应不应该加薪的难题？
.如何选择加薪时机？
.如何设计部属加薪的幅度？
.如何考虑加薪的频率？
.你到底应该如何解决“加谁的薪”的困惑？
.到底该如何给部属加薪，加什么薪？
3、工作产生激励
① 领导者应学会用工作驱动
② 给部属一个舒适的工作环境，教你如何管理好“办公室”
③ 管理者要会运用“站岗文化”，让部属感受到危机（案例：它们为何会死？）
④ 工作，让部属看到价值
⑤ 兴趣为核、质量为电
4、人际蕴含激励
①、尊重部属是一种美德（案例：我叫你阿莲）
②、认可部属是一种智慧
③、关爱部属是一种责任

讲师介绍
罗绍迪
企业大学、TTT与管理才能培养专家
三角培训师训练模式发明者，MP4高效管理者模式创造者
实践行动催导师，微培训咨询资深顾问
新加坡南洋理工大学EMBA
中山大学客座讲师，复旦大学客座讲师
美国培训与发展协会（ASTD）会员，国际培训绩效与教学标准委员会（IBSTPI)成员，美国国际训练协会（AITA）认证国际职业培训师，国际职业认证标准联合会（IOCL）中国区首位授权讲师，广东培训协会注册讲师。15年民企、港资、美资等大型企业运营管理、人力资源高级管理等任职经历，9年以上培训、咨询经历，培训学员逾万人、服务企业近100家，历任着名大型上市公司人力资源总监、企业大学执行院长。

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