以绩效管理实现战略目标培训
课程大纲：
第一讲：战略与绩效管理的联动关系
一、中国企业战略执行的八大问题
二、战略与绩效管理的联动关系
第二讲：KPI的定义及设置原则
一、KPI的定义
二、KPI指标设置的原则
三、KPI指标十要素
四、KPI考核计分的五种方法
第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系
一、平衡计分卡：
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：
第一步：明确公司级战略
第二步：绘制战略地图
第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标
第四步：利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ
第五步：开发行动方案
三、建立公司级KPI指标体系的其它方法
（一）价值树法；
（二）鱼骨图与头脑风暴法
（三）关键结果领域法；
（四）关键成功因素法；
（五）标策略法
（六）现场演练
第四讲：如何建立部门级的KPI指标体系
第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。
有以下五种具体方法：
（一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；
（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；
（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；
（四）驱动因素分解法；
按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；
1、指标结构分解法；
2、DOAM分解法；
3、贡献路径图法；
4、流程关键控制点法；
（五）责任人分解法；
二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。
（一）确定部门的关键职责；
（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；
三、第三个指标来源：基于流程。
四、第四个指标来源：基于客户。
【练习1】建立销售部的KPI指标体系；
【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系；
第五讲：如何制定各个岗位的KPI指标体系
一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：
1、熟悉并理解岗位具体职责；
2、确定核心岗位职责；
3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；
4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。
二、四维成像法；
利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；
1、质量；
2、数量；
3成本；
4时间；
三、目标任务分解法；
四、主基二元法；
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
【练习】确定行政部外联主管的KPI指标；
【练习】利用《ＫＰＩ筛选表》确定岗位的ＫＰＩ；
第六讲：定量指标和定性指标
一、定量指标；
二、定性指标；
三、如何测试KPI指标；
四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；
五、GS（定性指标）设定方法；
1、分级描述法；
2、预期描述法；
3、关键事件法；
4、行为锚定法；
六、实现KPI的策略和行动计划；
第七讲：如何确定绩效目标的指标值
一、上级单位的要求；
二、长期规划的要求；
三、客户的期望；
四、行业的水平；
五、历史数据；
六、地区经济发展水平；
七、客户数；
八、公司的资源投入的程度；
第八讲：绩效考核的数据收集
一、数据收集统计管理制度
第一步：考核指标定义；
第二步：明确数据收集要求；
第三步：数据提供者定期收集数据；
第四步：数据提供者依约上报数据；
第五步：数据复核者审核数据；
第六步：数据管理部门统筹审定数据；
第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价；
二、明确数据收集要求：八个明确
1、考核指标；
2、数据定义；
3、数据公式；
4、数据表单；
5、数据提供者；
6、数据提供时间；
7、数据提供方式；
8、数据复核/审核者；
第九讲：绩效考核评分法则
一、比例法；
二、区段法；
三、扣分法；
四、插值法；
五、非此即彼法；
第十讲：绩效管理的周期
一、年考考什么？月考考什么？
二、长周期与短周期；
三、不同层次与职能部门的周期；
四、指标的组合方式；
五、指标词典的编制
第十一讲：KPI与薪酬挂钩
一、薪酬与KPI的周期；
二、绩效薪酬的几个模式；
三、绩效薪酬的比例；
四、绩效薪酬中要注意的几个问题；
五、练习：某公司营销总监的KPI如何与薪酬挂钩
第十二讲：推行绩效管理所遇到的问题
一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
二、推行绩效管理在沟通上的难点；
三、绩效管理与企业文化。
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