华为变革课程

我们都知道，阿里巴巴、百度、腾讯这些互联网巨头，背后其实是大量的外国资本，但华为不仅是一家百分之百的中国民营企业，还是一家没有上市圈钱的公司，并已成为全球通信产业龙头。
全球已经有超过20亿人每天使用华为的设备通信，即使在4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。它在150多个国家拥有5百多名客户，营收7成来自海外！华为可以做到不上市、不融资就有如此业绩，因为它融的是员工的心！它融的是人心，这才是未来企业的真正出路。

培训对象
-董事长，总经理，企业负责人
-中高层管理者及专业管理人员

课程收益
-通过华为公司核心价值链模型，阐述华为取得持续商业成本背后的核心竞争力构建的思想精髓
-在价值创造、价值评估、价值分配三大环节，从文化、战略、流程、组织、人力资源等维度和历史阶段采用策略、方法和模板以及工具等方法，帮助成长型企业学习华为从文化到机制建设,以及技术与产品和营销如何一体化的成功的“道”与“法”。

课程内容
第一模块
为什么华为可以持续成功
-华为发展的历史就是核心竞争力打造和巩固的历史
-三十年，三次转型发展，持续高速稳定增长
-第一阶段，抓住机会窗，奋力奔跑，靠什么成功？
-第二阶段，向西方学习，削足适履，靠什么成功？
-第三阶段，行业领跑者，开放灰度，靠什么成功？
-什么是竞争力与什么是核心？
-讨论：大家认为企业的竞争力有哪些？哪几个是核心竞争力？
-华为的四个核心竞争力
-讨论：公司的发展，大致都会经历这几个阶段。我们在哪个阶段，当下选择的重点是哪几个？
-为客户创造价值是企业生存的唯一理由
-为什么要以客户为中心
-华为基本法的意义
-华为的价值管理体系
-案例：华为的价值观不是标语，而是空气。华为司机的职业要求
-蜕变，向全世界最优秀的企业学习
-华为变革的动力和目标
-华为变革为什么选择IPD为核心
-华为变革执行的过程简述
-案例分享：华为研发实施IPD的变化和效果
-开放灰度，从优秀到卓越，战胜自己的升华
-进入企业市场和个人消费品市场，同时取得成功背后的秘密
-案例分享：企业网初期的混乱
-案例分享：华为手机为什么大卖
-进入无人区，开放与灰度，开启华为再次的自我变革
-讨论：领跑，未知意味着无法衡量和失败
第二模块
华为核心竞争力之企业文化
-华为企业文化的“道”——正而朴实的大道
-对外的道：客户为中心
-对内的道：奋斗者
-文化在华为的定位和价值
-华为企业文化传承
-华为企业文化传承体系
-新员工快速成长的秘密
-华为人对外都不骂华为
-价值分配的文化倾斜
-文化传承
-华为的企业文化案例集——“术”与“道”
-华为的床垫文化
-小改进，大鼓励
-华为的饥饿文化
-烧不死的鸟是凤凰
-不穿红舞鞋
-狼性文化
-乌龟文化
-眼镜蛇文化
第三模块
华为核心竞争力之运营体系
-BLM从战略到执行模型，补齐价值创造竞争力的关键拼图
-BLM模型是什么
-BLM模型是国际管理大师理论和最优秀公司成功实践的精髓
-BLM实践帮助华为解决落地问题
-华为流程体系总图
-IPD流程的定位和价值
-什么是战略
-战略是组织“活着”并“发展”的方向、目标和方法
-战略所包含的活动
-意图
-洞察
-创新
-设计
-战略分析的核心点：两个差距，业绩差距与机会差距
-IPD战略活动纳入市场管理（MM）流程体系
-案例：战略的不确定性风险，如何面对？ 
-战略管理组织体系
-以商业成功为核心，战略和规划组织在公司体系定位
-组织结构图和重要角色职责
-“做正确的事”与“正确的做事”分离
-“产品研发”与“技术开发”分离
-问答：目前我们的组织结构中战略管理、产品规划工作角色！
-讨论：产品规划人员，你认为各需要培养哪些能力和素养？
-商场如战场——上伐谋，谋定而后动
-市场管理的使命
-市场管理与开发管理关系
-市场管理与需求管理关系
-市场管理3阶段6活动
-SWOT
-差异化构建竞争力法则
-讨论：雷军最近叫板华为手机（视频），小米提出的细分市场和差异优势是什么？
-理解产品生命周期
-练习：区块链、人工智能、大数据、云，任意选择一个判断其“生命周期”阶段 
-SPAN市场吸引力价值评估
-讨论：华为手机处于SPAN哪个象限？发展策略可能是什么？
第四模块
华为核心竞争力之执行能力
-业务计划是从战略到执行的关键一环
-业务计划输出
-确定收入目标
-相关策略
-细分市场业务计划
-执行的矩阵组织流程保障
-案例：PDT团队组织结构与PDT经理苦乐
-狼狈全员扛经营指标考核
-案例：一次江苏移动的WorkShop经历
-微观内部供求市场化机制
-案例：全球各市场呼唤炮灰与研发资源调配的旅差费谁出？
-项目是执行运作统一形式
-时间管理
-计划管理
-风险管理
-案例：“Welcome to join the conference”(欢迎加入电话会议)...必须有效且高效
-落地每个人目标行动手册
-案例：PBC制定，关键是目标清晰+可执行！
第五模块
华为核心竞争力之人力资源管理体系
-领导力——干部管理体系
-干部管理整体业务框架
-干部选拔机制
-干部发展机制
-干部监察机制
-干部调整机制
-案例：从“全员下岗” 到 “静水潜流” 
-以结果为导向的价值评价体系
-价值评价管理框架
-组织绩效的评价
-员工绩效的评价
-职位管理的原则
-任资资格的本质
-职位与任职资格
-以奋斗者为导向的价值分配体系
-价值分配管理框架
-员工绩效分配策略
-员工职业发展双通道
-员工薪酬体系构成
-薪酬构成形成梯次激励模式
-工资调整模型
-虚拟股计划
-案例：我见过的两位数工号的普通员工
-TUP是天才的创新
-华为员工激励地图
-总结与交流

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