企业中高管理人员培训
【课程目的】
各部门管理者将在课程结束后的人员管理中树立正确的管理观，且运用关键“选用育留”的管理方法和工具，提升员工和部门的工作效率，以此获取部门核心竞争力。
【课程收益】
1、掌握基本的、实用的、关键的管理管理方法
2、学会并运用竞争优势的方法，提升部门管理技能
3、对管理有全局、深入理解，并能够结合自身工作找到改进重点
4、提高部门工作效率和部门业绩，以实现企业整体目标，获取独一无二的竞争优势
【学员对象】企业中高层经理、部门主管等
【授课方式】系统讲解、个案分析，方法指导，学员实务演练，思考题和测验，互动问答
【授课时长】2天，12小时
【授课风格】气场十足，易学易懂，实用性强，能在最短的时间里捕捉学员的需求点，擅于运用多元化的训练方法，将理论知识演绎得生动易懂，学员的关注度高，不感枯燥，深受学员喜爱。
【课程内容】
引言篇：
1、企业三级组织的工作核心
2、企业战略的描述
3、企业战略 vs 人力资源战略
互动：企业人才发展战略的定位
基础篇：
一、重新认识管理
1、什么是人本管理
2、管理趋势
3、优秀管理者的管理哲学
4、企业优秀管理者必重必行的“十项第一”
二、优秀管理者的日常管理工作
案例：“七大角色”定位
技能篇
（一）管理“选”人 Recruitment ——慧眼识才、招贤纳士
1、选人的亮点工作
 讨论：相马 vs 赛马
 案例：一家企业ABCD候选人的副经理争议
2、人才四力模型之“核能”与“潜能”
  案例：谷子地的招聘面试
3、选人荐人的六项修炼——结构化面试技巧
 方法：“望闻问切”中医法
 互动：面试提问的技巧
4、选人荐人的三种人力资源方法
 工具：工作动机的公式
5、人才识才的未来趋势
1) 每个人都从事招聘
2) 慢工出人才
3) 只聘用比自己优秀的人
4) 给人才一个加入的理由
（二） 管理“用”人 Appointment ——适岗适才、把握核心
 案例：优秀管理者的“生存执照”
1、管理用人的两大原则
视频案例：《琅琊榜》的用人启示
互动案例：AB过桥
l点评：切勿个人英雄主义&合理运用团队
2、管理用人的新境界
测试：管理干预用人水平测评
l点评：六大干预水平的用人场景
3、管理用人的基础——工作分析
工作分析在部门的作用
方法：工作分析内容5W1H
工具：工作分析九宫格
l点评：部门如何定员编制
4、绩效管理
图示：绩效管理常用工具
l讨论：绩效BSC实践过程的得失
5、绩效管理成功的关键
6、全员绩效管理的目的与考核体系的选择
1)战略目的与关键绩效考核KPI
2)管理目的与目标管理MBO
3)管理目的与关键事务、任务管理OKR /KAR
4)强调履行职责、运作流程的PRI指标
5)体现公司价值观、核心竞争力与生存指标的NNI
6)发展目的与检视员工素养与岗位履职能力的指标PCI、心态指标WAI
7、绩效面谈
绩效面谈：正确评价下属中的业绩
l工具：绩效改进报告
绩效面谈的原则、环境准备、步骤与技巧
案例：如何与下属商讨改进
案例：如何改进下属的不良行为
视频：如何有效地责备下属
工具：如何避免考核结果平均化
演练：如何在绩效辅导中进行有效面谈反馈
（三） 管理“育”人 Education ——创造佳绩、成就下属
l案例：忙碌的丁主任的痛苦事
l研讨：育人强调“教练”还是“导师”？
1、培训效果转化
分享：正态分布培训与幂律分布培训的区别
激化：将培训进行转移
案例：专业技能有效传承——埃里克森培训法
工具：培训后效果强化方案
研讨：部门可开展的培训内容与形式
2、培训榜样的作用
讨论：下属需要辅导的信号
方法：十二项不花钱的育人方法
3、企业内部培训的生态圈建设
案例：培训生态圈“铁三角”
l三人行：培训三人选拔
l系统课件：需求来源的课件
l有效执行：四步开发法
4、OJT在岗培训的趋势
案例：马旬的培训经历
方法：教练的技能育人
工具：OJT自检表
演练：在岗教练
（四） 管理“留”人 Detainment ——激励机制、留住人才
一、员工留人重在留心
图示：员工的十大内心需求
工具；员工挽留三叶草模型
二、员工激励
研讨：化腐朽为神奇的策略
1、在下属失误时表达期望
2、用期望创造生产力
3、寄予期望，因人而异
研讨：
新生代员工怎么激励？
老员工怎么激励？
核心员工怎么挽留？
方法：员工认同与激励的六大场景运用
三、员工的留人措施
不同阶段的员工的留人措施
案例：正向激励留人vs 负向激励留人
员工职业生涯规划
企业中高管理人员培训