产品研发项目管理思维课程

课程背景：

在产品日新月异，消费者需求多样性的今天，产品生命周期越来越短，产品需求越来越多样性和复杂性，研发已经成为了企业竞争的主战场，而研发项目管理则是一项极具挑战性的工作。研发面临着市场和客户的压力，产品研发不能靠以前的“胆子大、凭经验、多试错”来进行产品开发，产品开发涉及到企业内外部的综合多要素。从外部因素考虑，我们的产品开发出来能否满足市场的需要？而不是“叫好不叫坐”的产品，另现在是一个“开发式创新”的时代，产品开发需要和外部的供应商、认证机构深入合作；从内部因素考虑，产品研发需要与内外部的各个部门进行协调，包括内部的测试、工艺工装、生产、采购等职能部门等。在保证产品质量的同时，研发还需要降低成本并积累技术和管理的经验，以提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此，研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队完成整个团队的任务。

课程首先将对产品管理和项目管理概念做出明确阐述，并利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题。结合产品开发流程的各个阶段，课程将着重培训学员的研发项目管理实施能力，针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

课程收益：

知识收益：通过系统产品研发项目管理方法和工具的学习和应用，可以更好地管理研发项目，提高产品研发项目的成功率；

技能目标：

提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控性的提高。

系统掌握研发项目管理的过程、方法和工具等，包括研发项目计划编制方法、研发项目计划控制的方法、有效的估计方法与技术、项目风险管理方法、保证质量、降低成本的方法；

态度目标：了解产品开发管理体系和研发项目管理体系的整体概念体系，做到“明全局”而知“在其中”。认识到项目管理在产品研发工作中的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入产品研发日常工作中。

课程对象：企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）

课程大纲

第一讲：认识产品开发管理体系与研发项目管理

演练环节：破冰环节与团队组建，选择演练项目

一、新产品开发的重要性

1、新产品开发是企业价值实现的载体

导入案例：新产品开发当如此？

讨论：什么是产品开发与产品创新

1）产品开发项目成功与否的因素

2）企业通过产品开发进行价值实现

研发与市场、技术开发与产品开发、项目管理与产品开发流程的关系

2、研发管理体系框架和模块

1）新产品开发的7个模块

2）产品经理和研发项目经理的区别和联系

二、新产品开发的均衡结构化流程

1、新产品开发流程结构化的好处

视频案例：开发流程对比：无结构、过于僵化、均衡结构化

2、产品开发流程均衡结构化

第一：将产品开发流程分层次（阶段、步骤、活动、任务）

第二：划分产品开发的阶段

第三：将产品开发流程的文件体系化

第四：厘清产品开发流程与项目管理的关系

第五：找到项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

第六：克服流程与效率的矛盾（产品开发流程的裁剪）

3、均衡结构化的产品开发流程框架

1）门径产品开发流程：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率

门径法的阶段与关卡：阶段和关卡的特点和区别

案例：典型门径流程的阶段关口流程

案例：消费电子产品行业某公司产品开发流程

2）敏捷产品开发流程

敏捷开发宣言和12大原则

敏捷产品开发流程可视化全图

3）集成产品开发流程（IPD）

集成产品开发模式（IPD）可视化全图

集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤

基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级

案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响

案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践

三、研发项目管理

1、什么是产品（产品包的3层级）

讨论：什么是产品开发、产品开发的类别

2、产品开发、技术开发、预研的区别

3、项目与项目管理（项目管理五大过程组和十大知识体系）

4、研发项目管理

1）研发项目管理面临的重大挑战

目标不明确：开发团队是不可能达到客户要求的。

范围变更：当项目管理层允许项目的范围延伸到原始目标以外时，就会发生这种现象。

应变计划模糊不清：如果没有事先识别出那些意外情况，整个项目就会因为一堆意想不到的问题而陷入困境。

讨论：你公司研发项目中还遇到哪些调整

2）研发项目成功和失败的主要因素

因素一：项目的目标、范围是否明确

因素二：项目的组织是否健全、稳定

因素三：是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道。

因素四：是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制。

因素五：是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围。

3）产品开发过程中的主要项目管理活动

需求分析、项目规划、项目执行、项目过程监督、风险管理

第二讲：项目立项与项目启动

一、研发项目立项与项目启动

1、研发项目启动要素（考虑两个问题）

问题一：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标

问题二：项目范围与可交付成果、利益相关者？

2、研发项目目标的制定

项目目标的制定原则：具体性、可考核性、可达到性、相关性、时限性

讨论：如何完成研发项目目标的制定，完成《产品研发项目任务书》（或《项目章程》）

实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成

演练与问题讨论：如何让每个人都能做到SMART？

工具及范例：《产品开发项目任务书》模板及案例

3、研发项目启动

1）识别干系人：识别和分析受项目影响的人和影响项目的人

2）正式确定项目的存在【《产品开发项目任务书》（或《项目章程》）】

3）召开项目启动会注意事项

工具模版：《项目启动会议程》模板

二、研发项目团队组建

1、研发项目团队的组织形式职能型组织、项目型组织、矩阵式组织结构（优缺点分析）

区分：不同产品类型适合的研发团队形式

2、研发项目团队的角色和职责

1）研发项目经理的角色和职责：带领项目团队完成项目目标

讨论：如何培养合格的研发项目经理

2）研发项目核心组成员的角色和职责：技术难题的解决

3）研发项目扩展组成员的角色和职责：根据项目需要程度提供对应支持

4）职能部门经理在产品开发中的角色和职责：提供资源、根据需要提升本职能领域能力

工具与模板：

《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例

《跨部门的产品开发项目团队任命》模板

《项目经理工作手册》

《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例

第三讲：项目规划

一、创建工作分解结构WBS

1、创建工作分解结构WBS的重要性

1）复杂问题简单化

2）WBS后续项目工作开展的龙头任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控

2、创建WBS的步骤

1）识别：可交付成果及其相关工作

2）方法：WBS的结构和编制方法

3）分解：自上而下逐层展开

4）编码：分配标识编码

5）验证：核实分解程度

案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板

演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS

二、项目责任分配

1、如何在多个层次上制定责任分配

责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型

责任分配工具：RACI

2、运用RACI工具制定责任分配的关键要点

要点一：明确划分角色和期望

要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)

要点三：考虑周全，分配到位

要点四：团队参与，而非一人独断

案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM

三、里程碑目标设定

案例：里程碑阶段目标设定的重要

案例：电信行业某项目里程碑清单

四、项目活动排序

1、项目进度活动管理的逻辑

1）要做哪些活动？

2）活动之间的逻辑关系？

3）活动所需的资源和多长时间？

4）同时进行尽可能多的活动

5）找到项目的关键路径

2、定义活动的流程和注意事项

排列活动顺序：分析各项目活动间的依赖关系，排出先后顺序

工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系

五、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）

1、估算活动资源，制定项目资源计划

1）估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量

2）与成本估算紧密相关

3）备选方案分析：考虑不同资源方案情况

4）输出资源分解结构、资源需求、资源计划

2、估算活动持续时间

1）估算活动的工作量，结合前面完成的计划资源数量

2）结合资源日历和项目日历，计算活动持续时间

3）记录估算结果、估算依据

3、估算成本，制定预算

1） 估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算

2） 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准

相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上

敏捷方法估算工具：故事点、团队速度

六、制定项目计划制定完整研发项目计划

1、网络图：关键路径法方法介绍及案例说明

2、甘特图：项目进度压缩与优化

软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换

工具：OPPM一页纸项目管理

案例：消费电子行业某研发项目的项目计划

演练：用《一页纸项目管理》制定本小组项目的项目计划

第四讲：项目执行与监控

一、项目执行：稳步推进

1、获取资源和资源分配

获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队

2、建设团队

工具方法：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项

3、管理团队和冲突管理

工具方法：冲突管理的五种策略

演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励

4、管理干系人参与

5、管理沟通和项目信息

研发项目控制手段：项目报告

研发项目控制手段：项目例会

二、项目监控：偏差分析与纠偏

1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2、监控项目范围的变化

3、控制项目进度

演练：制定项目进度跟踪表

4、控制项目成本

演练：制定项目成本管控表

5、项目问题跟踪与处理

演练：制定项目问题跟踪表

6、变更控制流程（4种变更请求）

研发项目控制手段：计划变更控制

演练：制定项目变更申请表

演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控

案例：材料行业某公司的变更控制流程

三、项目质量管理：确保项目过程和结果满足质量要求

如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化

1、研发质量控制的两大手段（测试、评审）

工具：项目的渐增测试模型

评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系

评审方法：技术评审、管理评审、内部审计

案例：某公司的技术评审操作指导书

2、研发质量保证（PQA独立性、汇报关系）

讨论：QA与QC的区别

讨论：什么样的人适合做PQA？

四、研发项目风险管理：对项目风险进行识别、分析、应对和监控

1、风险识别的方法和工具

方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\\假设条件法

2、风险分析定性风险分析、定量风险分析

工具：概率影响矩阵

工具：决策树分析

3、风险应对的策略

对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报

对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报

案例：项目风险应对

监督风险（项目全过程监督项目风险情况）

监督项目风险的主要活动

风险应对和监督流程

监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程

演练：识别和分析风险，完成所选研发项目《风险登记册》

工具与模板：《风险管理计划》模板、《风险评估与管理》模板、《风险管理清单》

第五讲：项目收尾与项目复盘

一、项目收尾

1、项目收尾流程

2、项目收尾的主要工作

3、项目经验总结

案例：消费电子行业某研发项目的项目收尾和经验总结

演练：列出举行项目总结会议的会议流程与任务要点

演练：制定项目总结表

二、项目复盘

1、复盘导入：复盘古今中外皆有之

2、项目复盘5大思维

3、项目复盘5大步骤

工具：《GPDCA项目复盘画布与复盘手卡》

演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。

课程总结：打造规范、高效的研发项目管理体系

1、研发项目经理的角色转换和能力提升

2、均衡结构化的产品开发流程建设和优化

3、研发项目的团队建设

课程分享的电子资料包：《产品研发项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

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