制造业订单管理课程

课程背景：
制造业的产品订单的特点在核心产品属性成熟的基础上，按照客户对产品的定制化需求，如包装、产品细节、价格、数量等进行快速调整，并按照订单要求，快速组织、协调、设计、采购、生产、出货，满足客户要求。订单型项目是短期交付项目，要求“短、平、快”和满足订单要求。随着需求的越来越多样化，订单越来越从“大订单”转化为“小订单”方式，即“订单”的单量越来越多，需求越来越多样化，这对制造企业的管理提出越来越多的挑战。
采用订单式项目化管理管理的方式替代原来“大订单”运营式的订单管理方式，是一种有效和结合变化的尝试，这些尝试能够有效结合订单方式的转变，在有限资源的基础上，把每个订单看成一个项目来对待，订单的负责人就是这个订单的项目经理，来推进项目，以完成订单交付。
当然这也需要内部需要梳理流程；划分职责，资源冲突解决，职责界定，从传统职能型划分的组织结构转变为矩阵式的组织结构；与供应链如何建立长期合作互利的上下游管理；项目经理如何把一个订单作为一个项目进行推进，基于风险意识和问题解决意识，进行项目规划、分解重点，项目干系人管理，并有效推进项目，和进行项目总结、复盘。这不仅需要项目经理软技能和硬技能，也需要组织在订单式项目化管理的转变。
本课程基于订单式项目管理，如何对一个订单进行有关跟进，推进，项目管理和如何进行订单项目化管理，组织的订单管理方式转变两方面进行展开。

课程收益：
学习项目管理的体系及标准程序，掌握项目管理目标、进度、成本、风险、沟通的管理方法
通过行业案例实践和了解从订单项目前期准备、项目过程实施到订单交付的各阶段项目管理要点和关键方法；
提升订单项目相关人员对项目管理的认识和项目实战能力
提升人员的项目管理意识：从订单管理转变为以提升客户满意度和实现项目过程的项目全生命周期管理。
将项目管理的方法用于管理工作，提高对工作和资源的安排效率，使项目相关部门更加有效的协作。
推动和提升企业按项目化管理的能力和认识，引导改善企业项目管理体系建设中的不足，提升竞争力

课程对象：
订单负责人（项目经理）、业务经理、业务跟单、职能经理、订单生产负责人、业务骨干等

课程方式：
理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练

课程模型：
图：制造业订单项目化管理模型图

课程大纲
演练+讨论：团队组建
第一讲：项目管理体系与制造企业项目管理
案例导入与分析：
案例：从运行型制造到项目型制造订单项目企业资源冲突示意图
图；订单项目企业资源冲突示意图
一、项目与项目管理体系标准
1．项目管理与企业战略
2. 项目管理和运营工作上的异同
3. 项目及项目管理的定义
4. 制造企业的项目群管理
5．项目成功的目标与铁三角制约因素
6．项目整体管理框架-项目管理十大领域
7．项目阶段划分与项目管理过程组
8．产品的全生命周期管理与项目生命周期规划
9. 构建快速订单的产品基础：产品的层级划分和产品组合
产品的VRM版本：产品平台、通用产品、订单产品
二、订单型项目的组织与项目团队
1．项目管理的组织形式对项目的影响
案例：矩阵型项目管理组织模式运用
图：制造企业订单项目化管理组织架构图
2．不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响
3．项目干系人与项目团队
a．项目决策团队
b．项目核心团队
c．项目参与成员
d．顾客与供应商
案例：某订单交付项目的干系人管理
4. 项目生产及管理人员应具备的项目管理技能要求

第二讲：项目全生命周期管理-项目的启动与整体策划
一、订单项目的项目启动与整体策划
1．如何有效识别客户的需求
2．项目核心团队建立
3. 如何设定项目目标
4. 制定项目里程碑控制计划
5. 项目的范围规划
6．项目的假设与整体风险识别
7．项目规划与项目任务书
8．如何有效召开项目启动会
互动演练：《订单项目任务书制定与项目启动会》
案例：应如何制定订单项目的目标

第三讲、有效的订单项目计划管理
一、项目计划管理-项目范围管理
1．如何规划订单项目的任务（商务、设计、采购、生产、交付）？
2．范围定义的工具：WBS工作分解结构
3. WBS工作分解的编制思路与分解标准
4．工作分解结构WBS有效运用的七步法则
5. 建立质量与工作责任矩阵
-案例分析：某订单项目的工作分解结构图
实战演练：建立项目从订单签订到交付的项目工作分解WBS
二、项目计划-制定项目进度与资源计划
1. 项目计划编制的原则和过程
2．项目管理进度视图：甘特图、里程碑图
3. 工期评估与工作活动排序
4. 绘制项目网络图
5. 确定项目整体项目周期与进度管理计划
6．项目人力及设备资源配置
7. 项目的成本估算与预算
8．项目关键路径的原理与项目计划优化
案例研讨与项目实战演练：
案例1：“会哭的孩子有奶吃？”-如何在多项目环境下的实现生产计划和资源的有效管理
案例2：找到“瓶颈”，关键链理论在生产制造项目中的有效运用
实践工具：企业常用的项目计划编制工具

第四讲：项目全生命周期管理-项目计划的实施与控制
一、项目计划的实施与控制
1. 正确的项目控制观-项目实施中PDCA过程管理
2. 谁来指导和控制项目实施？
3. 确定项目基准、批准项目管理计划
4. 项目的监控与项目状态报告
5. 发现偏差：项目预警机制（管理层、项目层、执行层）
6. 项目的过程的质量评审与交付成果管理
7．项目控制实施-纠偏措施与处理
8. 项目的绩效管理：运用挣值法评估项目进度和费用绩效
9. 项目的评审、沟通会议与项目控制报告
本节案例与互动：项目的实施与控制
项目案例：某制造企业应用Project项目管理软件监控项目进展和监控
二、为计划的实施保驾护航-项目风险管理
1.项目风险管理的重要性
2．项目的整体风险：项目的商务风险和技术风险
3. 订单项目实施中的风险：项目的组织与采购风险
4. 项目风险管理实施的目标与过程：制定项目风险管理计划
5. 找到危害和风险源：项目风险识别
6．风险识别的方法和工具
7．风险的原因和定性定量分析
8．制定项目风险应对机制：风险应对策略、风险应对计划
项目实战练习：
1. 《某企业订单项目》的重要风险识别与风险管理计划
三、项目成果交付项目收尾与项目复盘
1.项目收尾的活动
2.项目收尾流程
3.项目经验总结会
4.工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》
演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本企业订单项目进行复盘。

第五讲、企业项目管理者的职责与技能
一、管理者的项目化转变和成长
1.项目管理者的“权”与“责”
2.企业需要什么样的项目经理？项目管理者的职业能力和技能维度
3.订单型制造企业的项目管理：从认知到优秀的成长之路
4.从项目管理-项目化管理-到组织级项目管理
5.项目管理体系建设过程
6.项目管理在企业的实施与推广
二、项目经理的定义和角色定位
1. 项目经理的角色定义和在企业中的定位
1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者
2）职能经理和项目经理的区分
从资源角度：练兵的VS打仗的
从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”
3）项目经理在上层领导前的角色定位:授权责任点
2. 项目经理在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者
执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向
团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向
项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼
三、项目经理的能力维度和要求
1. 项目经理能力从何而来？
2. 项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验
3. 项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识
课程总结与回顾
回顾与总结课程知识点
总结课程要点并制定课后行动计划
自由问题解答Q&A

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