导读：什么是人效？一般情况下，“人”指的是人工总成本，“效”指的是公司营业收入；衡量人效的基本指标是人力投入产出比，即每元人力成本投入带来多少金额的收入回报。

　　人效最重要的价值主张是“同样多的人，创造更多产出；同样的产出，使用更对的人”。

　　高人效的企业都拥有五个核心表现：优质的大客户、高毛利的产品、一流的人才、精简的组织、卓有成效的全面成本管理（Total Cost Management）。

　　一个星期前，我们启动了广州一家上市公司的人效提升项目，项目启动前，我对这家上市公司在全国的几家分公司做了充分的调研，并与集团董事长、总经理、HRD进行了深度沟通。

　　4天前，我到某寝具生产企业访谈，发现这家在市场上拥有相当品牌知名度的企业人均产值和人均利润并不高。

　　国内很多人工投入产出比、人工成本利润率、人力资本投资回报率、人均利润不高的企业，他们在人效提升方面几乎都犯了一个同样的错误：那就是通过精益生产不断精简一线产业工人，而在各个职能部门，拿着高工资不作为的管理人员和职员却比比皆是。

　　2021年，我们帮助一家上市公司推行降本增效，这家很多人都没听说过的民营企业一年仅用1000余人创造了近6个亿的净利润，他们办公室职能部门的计划、采购、财务、人资总共不到50人。

　　2021年，我在山东一家年营收近1000亿的集团企业指导降本增效，他们的BG长（总裁）晚上和我聊天，说2022年要提升人效，计划精简10%以上的间接人员。

　　其实，很多企业的间接人员，何止只能精简10%；2021年，我在山西一家3000亿集团的分子公司辅导，这家公司人员精简30%以上还能够保障正常生产。

　　一.人效提升工效联动机制是关键

　　5年前，我到浙江一家中国企业500强的制造企业讲授降本增效，在分享人资降本增效时，我就人效提升要如何精简组织、精简流程、绩效增量、工效联动做了详细剖析，中午课休时他们企业有人悄悄提醒我，这种话题触犯部分人的利益，建议不要再讲……

　　这种场景，在我10多年的咨询辅导中，不止发生过这一次。

　　很多企业，花高薪引进了很多人才，但是，我们却发现这些人才进入企业后产出却很低，人力资本投资回报率也很低。

　　一些企业在快速扩张过程中高薪挖到一些业界的“人才”，但随之组织管理就出现了一系列的问题：部门各自为政内耗巨大、脱离实践的教条主义、夜郎自大的阿Q精神、无比厚重的部门墙、责权利不对等的业务设计。

　　为什么我们企业高薪引进人才后人力资本投资回报率不能提升？组织效率反而越来越低？

　　正如同任正非说的：“人才不是企业的核心竞争力，对人才有效管理的能力才是企业的核心竞争力”。

　　今天，我们不花费时间讨论企业如何做好人才管理，我们倒想要强调人效管理的工效联动机制（工资总额和效益联动），工效联动机制的黄金不等式是总人工成本增长率<收入/利润增长率；总员工人数增长率<收入/利润增长率。

　　企业可以增加人数，也可以引进高级人才，但从企业效益角度出发，要遵循工效联动机制。

　　一家着名的外资企业，在人效管理之工效联动上要求十分严苛：在批准年度人员编制增长时，要求员工的年度编制增速不得高于企业销售收入增速的50%，也就是说假如明年企业预计销售额增长10%，人员编制增长就不得超过5%。

　　优秀企业在人效提升上不断的立标、对标、创标。美的在关键转型的2011年到2016年，公司营业收入增长了20%，人均产值翻了1.4倍，而员工人数却减少了51%。华为从2010年到2018年，营业收入翻了接近4倍，人均营收翻了2.3倍，而员工人数只增加了67%。

　　一个月前，我到某央企下属的一家大型生产企业辅导，我询问他们公司的人员编制数据是怎么得来的，她告诉我是由各部门依据生产任务自行提报人数；4天前，我到那家品牌寝具生产企业问了同样的问题，也得到了同样的答案。

　　无独有偶，这两家企业都在学习华为的组织管理，职能部门十分庞大，在组织设置上都应用了“华为三支柱模式”，但当我深入了解时，这种画虎不成反类犬的作法使人啼笑皆非。

　　管理部门（岗位）的设置没有该不该，只有值不值；我们可以运用“组织功能价值工程VE分析价值指数表”对各部门成本系数、功能系数、价值指数进行评估，如果这个部门（岗位）的价值指数低，我们可以考虑撤消、合并这个部门（岗位）。

　　当然，也有些企业的经管人员对工效联动机制执有不同意见，他们认为人力资本增值的目标应优先于财务资本增值的目标；随着人工成本上涨、行业人才引进竞争加剧等因素的影响，人工成本率如何科学衡量和配置确实是企业人力资源策略思考的重点。

　　二.人效提升间接人员精简是重点

　　两个月前，为了写好一家上市公司的人效提升方案，我对他们在江苏、安徽、山东、广东的基地公司进行了调研诊断，撰写了100多页的《人效调研报告和解决方案》。

　　这份《人效调研报告和解决方案》的信息量很大，但重点只有3个：①.直接人工优化方案（方法：PE技术、IE技术、装备技术、日清技术）；②.间接人工优化方案（方法：组织结构优化、关键流程优化、人员能力提升、组织绩效提升）；③.人效提升体系构建（方法：人效编制系统、人效训练系统、人效核算系统、人效分析系统、人效改善系统）。

　　我们将重点放在间接人工优化上。

　　为什么我们要将重点放在间接人工优化上？

　　有人说是间接人工不能直接创造效益，工资要比直接人工高，其实，更重要的是间接人工多的企业通常组织效率都很低，甚至有的企业管理人员在办公室无所事事时操弄办公室政治，他们勾心斗角、尔虞我诈，破坏了企业健康成长的生态。

　　几天前，我与一家高科技企业的CEO通电话，他告诉我，要想提升办公室间接人员的人效，最好的办法就是人少任务多，他的这一句话当然存在争议，但他的下一句话我却很认同，办公室间接人员只有在很忙的时候才会想尽一切办法提高工作效率，工作量不饱满的员工根本就不需要提升效率。

　　不管这位CEO的话有没有道理，但这家高科技企业员工的高工资、工作的高压力、公司的高利润、组织的高人效却是铁的事实。