在探讨企业培训支出的相关事宜时，首先需对不同途径的费用范畴有所了解。当企业选择直接邀请讲师进行内部授课时，费用主要由讲师的课酬构成，其范围通常在每日两千至两万元之间，具体取决于讲师的知名度、专业领域及培训时长。若企业选择与专业的内训公司合作，费用则多以课时或项目为单位计算，范围大致在五千元至十万元不等，这取决于项目规模、培训内容的复杂度及服务的深度。

企业在选择培训服务时，除了费用考虑外，服务质量、培训效果及长期效益同样不容忽视。每一种合作模式都拥有其独特的优缺点，企业需根据自身需求、预算及长远发展目标，综合考量选择最适宜的培训方案。为提升培训效果，企业可与培训提供方共同设定培训目标，确保内容与企业战略及岗位需求相契合。鼓励员工积极参与，通过实践应用所学知识，以促进个人成长与企业发展。

总体而言，企业培训管理的费用因提供方、培训内容、规模等因素存在差异。为达成培训投资的最大化及促进企业长远发展，企业需全面考虑成本、效益及培训质量。

供应商关系管理与主要内容

一、供应商关系建立的核心理程

供应商关系建立的首要步骤是供应关系的开发。这包括对现有供应商关系的维护与促进，以及新供应商的开发。现有供应商关系的开发涉及对合作关系的重新评估及稳固，而新供应商的开发则涵盖选择、考察、分析、商务谈判及评估等环节，旨在将潜在供应商转化为正式的供应商。

供应关系开发流程根据所供应物资的重要性而异。对于一般重要物资，开发流程可简化，以性价比为导向。而对于与企业竞争优势及关键技术相关的重要物资，则需进行系统的分析评估，慎重选择。具体流程包括：

1. 寻找供应商：通过多种途径如媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等寻找，或从现有供应商预选库中筛选。

2. 初选供应商：通过行业评价、问卷调査、第三方评价机构等方式获取供应商信息。

3. 实地考察供应商：对于重要物资的供应商，需派遣人员实地考察其现场、管理状况、设备状况及常规产品情况。

4. 评估供应商：组成评估团对供应商的质量体系、技术能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场评估。

5. 商务谈判：与评估合格的供应商进行价格、交期及合作方式的谈判，签订试用协议。

6. 试订单：对评估合格的供应商进行小批量试单，进一步核实质量、价格、交期及服务等状况。

7. 建立正式供应关系：试单合格后，发出供应邀请函，正式建立合作关系。

二、供应商选择与评估的关键要素

供应商的选择与评估是整个采购体系的核心。选择标准依据伙伴关系战略地位的不同而异。着眼于短期的伙伴更关心当前的选择与成果，追求单次市场交换的效率及利润最大化。而长期合作的伙伴则以总利润最大化为导向，包括降低交易与经营成本、提高顾客价值及营收。需对供应商的内部管理、财务状况、技术能力等进行综合评估。

质量是采购物料的首要因素，最终将反映到企业的产品质量、总成本及品牌声誉上。需确认供应商的质量保证体系及设备和工艺能力是否满足要求。采购产品的质量需符合生产所需，既不能过高也不能过低。成本方面，不仅指零部件的采购价格，还包括使用及生命周期结束后的所有费用。在追求短期交易总成本最低的基于长期合作关系，应采用价值分析方法对产品成本进行分析，以双赢的价格节约成本。

交付能力同样关键，供应商需按约定的交货期限和条件供货，以确保采购方的生产连续性和效率。还需考虑库存及应对紧急订货的能力。服务方面，供应商应具备良好的服务意识及配合采购方的能力。评价服务水平可参考处理订单的速度和准确性、采购流程的弹性及售前与售后服务的态度等指标。

三、除必要因素外，选择长期合作供应商还需考虑的因素

除了以上提到的必要因素外，选择长期合作的供应商还需考虑其内部管理水平、财务状况及技术能力等因素。内部管理将影响供货效率及服务质量；财务状况则直接影响交货履约能力；而技术能力则关系到产品的更新换代及新技术的应对。可通过财务报表、同行评价等方式对供应商的财务状况进行考察；而技术能力则需关注其自主研发、新技应对及制造能力等。

供应商的选择方法多样，企业可根据实际情况选择适合的方法进行甄选，如招标法、比质比价法、层次分析法及直观判断法等。

三、供应商加强企业人工成本管理的几个注意点

一、要取全、取准各项基础资料

取全、取准各项基础资料和资料是人工成本管理至关重要的基础工作。取全、取准各项基础资料的主要方法有直接取得法、间接计演算法和剔除法。

1.直接取得法：是指构成人工成本的工资总额、工资外收入、劳动生产率，可直接以劳资部门的统计资料为准；福利费、工会经费、教育经费、社会保险费、社会费、成本费用总额、销售收入、利润总额、住房费中的职工住房公积金，应以财务部门提供资料为主，劳动保护费应直接以安全部门提供资料为准，增加值应直接以计划部门资料为准。在城市建设日新月异的今天，市场竞争在不断加剧，建筑施工企业的经营环境也逾加复杂，强化人工成本控制将成为经营管理的重点。这就要求施工企业要把工作重点转移到降低成本、提高效益的目标上来，按照市场经济的要求建立和完善新的经营和管理体制，进一步加强施工过程的管理，将企业管理从实物管理转向价值管理，教育企业员工树立成本意识，着力建设节约型企业。本文将从控制人工费成本重点进行论述。

人工费用是指列入概算定额的直接从事建筑安装工程施工的生产工人和附属辅助生产单位的工人开支的各项费用总支出。主要包括人工单价、生产工人基本工资、工资性补贴、生产工人辅助工资、职工福利费以及劳动保护费等。

施工企业的各项活动的进行都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，施工企业人工费控制主要发生在各专案部，这就对专案经理提出更高的成本控制要求。专案经理在签订劳务合要考虑预算规定的人工费单价，结合实际情况、目标成本还要考虑用于关键工序的不时之需，计算出合理的单价，使人工费不要超支，并留有余地。每完成一道工序，一个分项，与预算的指标对比，如果超标，及时分析，找出问题的原因所在，及时与有关方面沟通。避免劳动力的浪费。切实把降低人工费落到实处。在实际实施过程中主要从以下几个方面控制：

一、选择合适的分包队伍

2、致力于打造一支内部骨干队伍，提升劳务人员的素质，保持施工现场队伍稳定。根据工程特点和进度，合理安排劳动力，避免重复用工，减少人工费超支，提高双方的经济效益。

二、实行劳务报价议标制度

实行工程专案劳务和专业分包招投标，合理低价中标。在资金状况许可时，及时结算、支付劳务费，对控制劳务价格可起到制约作用，有利于降低工程成本。

三、加强劳务分包合同管理

在签订的劳务分包合同中，要约定劳务分包队伍必须要承担经济风险，分包合同条款中约定的工作内容也必须明确，以避免施工及结算过程中产生扯皮现象。在此条件下，劳务分包队伍才能通过自身管理获取合理的利益。

四、制定经济合理的施工方案

制定经济合理的施工方案，并在施工过程中严格按照施工方案组织实施，可以有效地提高劳动生产率。

五、严格控制零星用工

尽可能将零星用工所应完成的专案工作内容归结到分包专案单价中。在专案工作内容无法计入分包单价的情况下，将零星用工数量严格控制，层层审批确定。对无产值零星用工的控制，由专案经理负责。专案经理必须亲自把关、稽核、签字，并且派工必须明确，注明具体部位和数量。

六、提升职工素质

专案部应注意施工工序的安排和施工环节的控制。成本控制部门不要局限于预算，更要精通招标与合同管理、工程技术等知识。

需要强有力的制度约束和适当的利益机制。约束机构和监督机构应相互配合。

加强企业人工成本管理